経済産業委員会

令和六年五月二十八日（火曜日）
　　　午後一時三分開会
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　　　委員の異動
　五月二十四日
　　　　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　　　　梅村みずほ君　　　　　石井　　章君
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　　出席者は左のとおり。
　　　　委員長　　　　　　　　　森本　真治君
　　　　理　事
　　　　　　　　　　　　　　　　青山　繁晴君
　　　　　　　　　　　　　　　　中田　　宏君
　　　　　　　　　　　　　　　　長峯　　誠君
　　　　　　　　　　　　　　　　古賀　之士君
　　　　　　　　　　　　　　　　東　　　徹君
　　　　委　員
　　　　　　　　　　　　　　　　浅尾慶一郎君
　　　　　　　　　　　　　　　　越智　俊之君
　　　　　　　　　　　　　　　　小林　一大君
　　　　　　　　　　　　　　　　上月　良祐君
　　　　　　　　　　　　　　　　丸川　珠代君
　　　　　　　　　　　　　　　　渡辺　猛之君
　　　　　　　　　　　　　　　　辻元　清美君
　　　　　　　　　　　　　　　　村田　享子君
　　　　　　　　　　　　　　　　里見　隆治君
　　　　　　　　　　　　　　　　三浦　信祐君
　　　　　　　　　　　　　　　　石井　　章君
　　　　　　　　　　　　　　　　礒崎　哲史君
　　　　　　　　　　　　　　　　岩渕　　友君
　　　　　　　　　　　　　　　　平山佐知子君
　　　事務局側
　　　　　　　常任委員会専門
　　　　　　　員　　　　　　　　山田　千秀君
　　　参考人
　　　　　　　デロイト トーマ
　　　　　　　ツ グループ 執
　　　　　　　行役　　　　　　　松江　英夫君
　　　　　　　フクシマガリレ
　　　　　　　イ株式会社代表
　　　　　　　取締役社長執行
　　　　　　　役員　　　　　　　福島　　豪君
　　　　　　　エレファンテッ
　　　　　　　ク株式会社代表
　　　　　　　取締役ＣＥＯ　　　清水　信哉君
　　　　─────────────
　　本日の会議に付した案件
○新たな事業の創出及び産業への投資を促進する
　ための産業競争力強化法等の一部を改正する法
　律案（内閣提出、衆議院送付）
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○委員長（森本真治君）　ただいまから経済産業委員会を開会いたします。
　委員の異動について御報告いたします。
　昨日までに、梅村みずほ君が委員を辞任され、その補欠として石井章君が選任されました。
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○委員長（森本真治君）　新たな事業の創出及び産業への投資を促進するための産業競争力強化法等の一部を改正する法律案を議題といたします。
　本日は、本案の審査のため、三名の参考人から御意見を伺います。
　御出席いただいております参考人は、デロイト トーマツ グループ 執行役松江英夫君、フクシマガリレイ株式会社代表取締役社長執行役員福島豪君及びエレファンテック株式会社代表取締役ＣＥＯ清水信哉君でございます。
　この際、参考人の皆様に一言御挨拶を申し上げます。
　本日は、御多忙のところ御出席いただき、誠にありがとうございます。
　皆様から忌憚のない御意見を賜りまして、今後の審査の参考にいたしたいと存じますので、どうぞよろしくお願いをいたします。
　次に、議事の進め方について申し上げます。
　まず、松江参考人、福島参考人、清水参考人の順にお一人十五分程度で御意見をお述べいただき、その後、委員の質疑にお答えいただきたいと存じます。
　また、御発言の際は、挙手をしていただき、その都度、委員長の許可を得ることとなっておりますので、御承知おきください。
　なお、御発言は着席のままで結構でございます。
　それでは、まず松江参考人からお願いをいたします。松江参考人、どうぞ。

○参考人（松江英夫君）　皆様方こんにちは。ただいま御案内いただきました松江でございます。
　私、デロイトトーマツグループの執行役ということで、マネジメントの一端を担いながら、元々は企業の成長戦略並びにＭアンドＡとか、いろんな業界の再編、こういったものをコンサルティングという立場から数多くの現場に携わってまいりました。と同時に、私、いろんな他分野でいろんな接点ございますけれども、アカデミアという分野においては主に大学院の客員として十数年、さらには、こういった経験生かしながら、いろんな政策提言という部分では主に経済産業省様の各種の研究会の中の政策委員、こういったものもいろいろ経験をさせていただきながら、最近では、ここ数年は報道番組のコメンテーターとしていろんなビジネスであるとか経済全般のテーマに関して毎週のようにいろんなテーマを扱って提言をさせていただいている、基本的には、私は日本を前向きにする提言をしたいと、こういった信条でいろんなテーマに接点を持ってやらせていただいている、こんな立場でございます。
　本日は、まさにこの日本の成長、ここに対して非常に重要な意味を持つこの産業競争力強化法案の改正、ここに関して私の見地から意見を述べさせていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
　まず最初に、紙の方は幾つか御用意してまいりましたけれども、三ページ目から順に、こういった日本の成長を考える上で、私ども原点として振り返るべきは、長期停滞、失われた三十年と言われているこの長期停滞の根本原因がどこにあったのかという観点でございます。私は、いろんな要因があると思いますが、一つの真因は、この人口減少という現象を捉える中で期待成長率が低下したことにあると、これを私は一つの真因だというふうに位置付けています。
　これ、お手元の資料も、まさにこの失われた三十年の間に、実は日本というのは人口のピークアウト二度経験しておりますが、それに伴って実は期待成長率が下がってきていると。その四ページを御覧いただいても、その期待成長率の低下と実は賃金の低下というの、これ非常に関連付けられていて、言わば国内は人口が減っていくからもう市場は伸びないんだと、したがって、多くの経営者を始めとして民間は投資をするということを抑制すると。投資が抑制されれば新しい需要が生まれない、新しい需要が生まれないということは売上げが上がらないので、賃金も上がらない。国内はこういった悪循環が定着し、じゃ、企業としては成長の原資を求めて海外に投資をするということで、この四ページの右側も、海外投資というのは逆に広がってきていると。こういったところが、私は非常に大きな影響を与えたのではないかと思うわけでございます。つまり、人口が減っていくということは、イコール成長ができないんだと思って投資をしなかったと、これが私は非常に大きな根本要因の一つではないかと、こういうふうに考える次第でございます。
　そうした中で、五ページ御覧いただきますと、私、今申し上げたところから簡潔にこの失われた三十年、長期停滞の原因ということを申し上げると、将来の需要不足と過去からの供給過剰、これがもたらす構造ギャップにあるというふうに私は位置付けております。
　つまり、将来は人口減っていって市場が伸びないということで投資をしないがゆえに将来の需要は不足ぎみである。一方で、八〇年代以降、日本が非常に強かったときの供給体制、これはなかなか構造を変えずに多くの生産拠点を持ち、安くいいものを売ると、こういったところで雇用も含めてかなりこれは固定化してしまったと。結果的には、将来の需要不足と過去からの供給過剰、これが構造的なデフレ体質を見出してしまった。それがゆえに、金融も財政もマクロ的な政策を打つんですけれども、根本的な成長に対する転換というのがなかなか果たし切れなかった。これが一つ、私が長期停滞の真因ではないか、こんなふうに見ている次第でございます。
　そうした中で、これをどう転換していくかというのが、これからのまさに日本の経済の成長においては非常に重要な視点であろうということを最初に申し上げたいと思っております。
　その次に、六ページ、七ページで少し先々を見た一つ前向きな捉え方という観点で幾つかのデータをお示しをしております。
　じゃ、果たして、私ども考えるべきは、人口が減っていくと経済は伸びないんだろうかと、こういった問いでございます。私は、人口が減っていっても経済を伸ばしていくすべはあるという見地でいろいろ考えております。
　こちらのグラフは、まさに人口の増加と成長率、これのプロットした図でございますが、一見、いろんな意味で人口というのは当然ながら影響を与えているんですが、必ずしも正の相関というところまでは言い切れないと、ここが一つポイントでございまして、言わば人口だけが成長の要因ではないということでございます。言い方変えるならば、人口が減っていったとしても、一人一人の付加価値を上げていく、それによって国全体の付加価値を上げていくことができれば、これは成長することができる。このやり方こそ考えることがこれから重要なんではないかというふうに私は考える次第でございます。
　七ページ目に、私どもデロイトトーマツグループのある調査をお示しをしているわけなんですが、こちらは、いろんな今後の成長に向けて、特に政策とか施策において期待が持てるところはどこなのかということを、これ一般のビジネスパーソンのある程度マネジメントに近い層を中心にアンケートを取った結果でございます。最も期待が多いのが技術開発であるとかイノベーションへの投資、まさに投資でございます。
　この三つ下、御覧いただきますと、国内に投資を還元できるような政策的な手だて、ここに対する期待も非常に高いといったところで、ＧＸ、ＤＸと並んでこういったところが将来の成長をある種牽引していく要素であるということで、期待を集めているところが分かると思います。ここをどうこれからの成長の戦略に結び付けていけるかどうか、人口減少下にあっても付加価値を高めて成長できる、このシナリオの下に政策を打てるかどうか、この辺りが非常に重要ではないかと考える次第でございます。
　そこにおいて今後の成長の戦略をどう考えるかというところが八ページでございますけれども、私は、こういったこれからの成長戦略を考えていく上で重要なキーワードが二つあるというふうに考えております。一つは脱自前ということでございます。もう一つが価値循環と、価値を高める循環と。この二つがこれからの成長において私は重要な考え方になっていくということを提唱しております。
　まず、この脱自前ということでございますけれども、これ今までの日本の、先ほど供給過剰というふうに申し上げましたが、生産性が低い一端は、ある種の、個々に自分でできることは全部自分でやろうと、この自前主義の下に、ほかとの連携であるとか一緒にやるということ自体がおろそかになってしまった。それによって、部分最適で全体最適にならないと。これ、人口増えていっている時代はそれほど大きな弊害はないんですが、人口が減っていく中ではこれかなり非効率になるわけですね。ここのところをどういうふうに脱却しながら、生産体制、供給体制をいかに強化しながら最適化していくかと。ここにおいては、何でも自前ではなくて脱自前、ほかとつながっていく中で生産性を上げる、これが非常に重要だという点でございます。
　もう一つの価値を生み出す循環というところ、まさにこの将来の需要をつくっていく上で、お互いがつながるだけではなくて、このつながりを一過性ではなくて継続的なつながりにしていく、それで価値を生んでいくような、こういった在り方が私は重要だというふうに考えていまして、後ほど少し補足をしたいと思います。
　まず、脱自前ということで少し補足をさせていただくと、九ページでございまして、これはあらゆる企業で、これは中小・中堅も含めてあらゆる企業において、これから生産性を高めていく上で脱自前が必要であるということで、よく私が好んで取り上げる事例に、まさに中小企業の物づくりで有名な大田区、ここのところで慣習としても言われている仲間回しという言葉でございます。これは、まさにこういった胴元になるような企業が受けた仕事をそれぞれの得意分野の町工場が分担しながら、お互いそれぞれの良さを生かしながらつくっていくと、これによっていい物をより生産性高くつくっていくと、こういった伝統がございます。全て自前ではなくて、それぞれの強みを生かしながら連携してやっていくと、これは一つ、私は良き伝統だというふうに思っております。
　最近は、このデジタル化の中で、クラウド上で、七十社ぐらいの町工場がクラウド上でデータを共有しながら、発注された情報を共有しながら自分たちの得意分野を持ち合ってつくっていくと、こういった形で今実装しているということなんですが、まさにＤＸを通じながら、こういったお互いの連携を高めながら仲間回しをやっている。これが一つの例でございます。
　もう一つ注目しているのが、これ岩手県の八幡平、このまちの人事部という取組でございまして、これは官民とスタートアップ、これが連携しながら、それぞれが持っている人事部の機能、採用であるとか教育であるとかですね、こういったものを個々ばらばらにやるんではなくて一元的に官民、スタートアップが連携してやっていくと。そこの中で得た人材というものを中小・中堅企業が自ら活用していくと。こういうような格好の共有の仕方というのは非常に私は革新的な取組だろうというふうに考えるわけでございます。
　すなわち、こうやってお互いがそれぞれつながり合いながら生産性を上げていく。このためには、いろいろな胴元になるような中堅企業、ここのところがハブになりながらこういったつながりをつくっていく。ここを強化していくであるとか、若しくは、それぞれの企業が一緒にやれるような環境ということで、ある部分では提携であったり、一体になっていくＭアンドＡであったり、グループとしてやっていく。こういったところをより後押しするような政策というものがより私は有効になってくるんではないか、こういうふうに考える次第でございます。
　こういったところがまさに脱自前ということで、こういう中で供給体制を最適化しながら供給を強化していくと。この辺が特に人手不足のこれからにおいては重要ではないかと考える次第でございます。
　二つ目の価値循環ということでございまして、これは十ページ目でございます。
　なぜ私が循環と申し上げるかということでございますが、これ簡単に、釈迦に説法なんですが、この十ページの左側で私が循環と申し上げることの理由を少しある方程式に基づいてお話をしたいと思うんですが。
　例えば、国のＧＤＰを企業の売上げと捉えるならば、売上げというのは、釈迦に説法ですが、価格掛ける数量です。この数量を要素分解しますと、人数掛ける頻度というふうに分けることができます。じゃ、人口減少というのはどういう意味かといいますと、この人数が減っていくということでございます。
　しかし一方で、じゃ、人数が減っていっても売上げを上げるやり方があると。これはもうお分かりだと思いますが、価格と頻度ですね、ここのところをしっかり上げていくことができれば、人数が減ったとしても付加価値、売上げを上げていくことができる。ここを、これから人口減少下の特に内需のマーケットにおいては企業の戦略として意識していく必要がある。
　最近は、サブスクリプションモデルとかもその一つの典型なんですが、今までは、いいものを安くたくさんの人に売ると、こういった戦略だったわけなんですが、これからは、いいものを何回も使ってくれる人、これに適切な価格で売っていくと、これによって成長していく、こういった考え方に発想を転換していく必要があるんではないかと、こういうふうに思うわけでございます。
　これは、個々の企業の戦略だけではなくて、いろんな産業政策であるとか国の全体の社会の実装の在り方も、こういった頻度と価格が上がる、言い方を私が変えるならば、回転と蓄積と呼んでいるんですが、回転してリピート率を高めながら、そこで得られた情報を蓄積しながらより良いものにして、価格が上がっても買ってもらえるようにいいものをつくり出していくと。こういった回転と蓄積によって価値を生み出すような循環というものを、企業の戦略から社会の産業の実装まで含めて考えを浸透させていくことがこれからの成長戦略において重要なんではないか、こんなふうに考える次第でございます。
　こういった考え方に基づいて、その次の十一ページでございますけれども、じゃ、日本は将来どういうふうに新たなる需要をつくっていくべきかと。そこで一つ鍵になるのは、日本というのは課題先進国であるということでございます。
　私が非常に尊敬する、あるイノベーションを豊かにやっていらっしゃる経営者に、なぜイノベーションをこんなに起こし続けられるのかと、こういった質問をしたところ、一番よく深く課題を知っているからなんだよと、こういったお答えを頂戴して、はっとさせられたことがございました。
　つまり、課題をよく深く知っているということは、一つイノベーションの源泉を持っている、種を持っているということでございます。ここを解決するすべを見出すことができれば、これはまさにイノベーションを起こすことができるということでございまして、この課題先進国の日本というのはある面でイノベーションの源泉を潜在的に有していると、こういった発想で捉える必要があると。言い方を変えるならば、社会課題を解決するようなソリューションをこれは官民が一体になってつくり上げることが、この先の成長戦略のこれは柱になってくるんではないかと思うわけでございます。
　私はよく５Ｋなんという言い方をしまして、十一ページの右側に５Ｋということで、たまたま頭文字があるような、観光であるとか、環境、健康とか、国土強靱化、教育といった分野で、まさに課題を抱えつつも、このソリューションこそが世界に通用する潜在力を持っている分野でありまして、ここをいかに需要に変えていくかといった辺りが一つの突破口になるんではないか、こんなふうに思うわけでございます。
　そうしたことを社会に実装するモデルとして描いたものがこの十二ページでございまして、これがまさにこれからの日本の成長戦略の大きな考え方、枠組みということだということで、私は循環型成長モデルということで提唱をしております。
　ここの中核になるのは、これ実は三つの循環で形成されているんですが、その中核になるのはこの青いところの循環、この大循環と呼んでいるところでございます。こちらの出発点が真ん中の下にありますＡというところで、日本が直面する社会課題、これが出発点になっておりまして、ここを解決するために解決策というのを、ソリューションをどんどん生み出していくと。
　ただ、この解決策を生み出すだけではなくて、これが買ってくれる人がいないと市場にならないと。重要なのは、この需要に結び付けるということが重要でございます。プロダクトアウトにならずに需要に結び付ける。この需要に結び付くことによって、そこは新たな市場になっていきます。この社会課題を市場に結び付けていくというのがこの大循環でございます。
　この新たな市場ができますと、そこに雇用が生まれます。良質な雇用が生まれると、言わば賃金が上がりやすい、ニーズが強い雇用が生まれる。ここに多くの人を教育して移動して従事していただくことによって、それぞれ所得が上がっていく。所得が上がると消費に回るので、更に新しい市場が大きくなる。さらに、ここを国内に閉じずに海外とも接続しながらやっていくと。この一番外のところに灰色の丸がありますが、これ国際循環ということで、こういったものを外からもお金や資金や人を集めながら、まさにこういった市場をつくって所得を向上させていく。
　これ全てぶつ切りではなくて循環させていくことが、まさに回転と蓄積、人数に依存しない経済の新しい成長モデルになり得るんではないか、こんな考え方でお示しをしているところでございます。
　さて、最後に、こういった考え方に基づいたときに、今回の産業競争力強化法案、これがどういうふうな位置付けでどういうふうな貢献を私は期待しているかということを整理したいと思います。
　今申し上げた循環型の成長を果たしていく上で、あいにく、今現状では、それぞれの循環を阻害する壁が至る所にございます。今回の法案というのは、その壁を一つ取っ払う突破口になるという期待感が私は持っております。
　具体的には二つ、右側のところに整理しておりますが、まず、国内に対して投資を拡大していく、先ほどの期待成長率を高めて投資をしていくことによって将来の需要をつくっていく、これは非常に重要なところだと思います。
　とりわけ、今回、五分野に関して、ＥＶであるとか半導体を始め五分野に関して特に集中的にインセンティブを利かせていくということで、実際、そこによって需要の創出につながる芽を育てていく。さらに、そこのところのインセンティブも、実際に生産額とか販売額に応じてこの辺りを利かせていくということで明確に需要を意識している。ここが私は非常に評価するべきポイントではないかと思います。
　同じように、今後の成長の原資になっていく、ある種知的財産、ここに関してもイノベーションボックス税制において、これもまさに知財のライセンスであるとか譲渡というこの需要側にインセンティブを利かせる。この仕組みとして、私は新たな需要、市場をつくっていく上で非常に期待感が持てるところではないかと思います。
　それともう一つ、二番目のところの国内の投資拡大に向けたイノベーション及び新陳代謝、ここにおいては、まさに供給の生産性の向上を促すために、中堅企業、ここにフォーカスをして、いろいろな格好で後押しをしていこう、それによって、人への投資とか賃上げの原資、この投資の原資をつくることにも機能しますし、さらに、ＭアンドＡということでお互いのつながりを促していく、ここに対しても一つの後押しになるんではないか、こんな期待感を持っております。
　以上、私からの冒頭の御説明でございます。御清聴ありがとうございました。

○委員長（森本真治君）　ありがとうございました。
　次に、福島参考人にお願いをいたします。福島参考人。

○参考人（福島豪君）　よろしくお願いします。今御紹介いただきましたフクシマガリレイの福島と申します。
　今日は、このような貴重な機会をいただき、誠にありがとうございます。一生懸命努めてまいりますので、よろしくお願いいたします。
　私からは、意見というよりも、これまで取り組んできたことを皆様に共有させていただきたいと思います。よろしくお願いいたします。
　まず、二ページでございます。
　フクシマガリレイの会社概要ですけれども、一九五一年創業、私が三代目の社長でございます。従業員は千九百名ちょっと、売上げは単体で九百二十億、連結で一千百五十八億、東証プライムに上場させていただいております。
　三ページ目、お願いします。
　事業拠点ですけれども、食のインフラをつくり、そして維持管理するという観点から、メンテナンスを非常に大切にしております。北は旭川から南は石垣島まで、合計七十六拠点、場所を構えて、サービス、メンテナンスの対応、営業の対応をさせていただいております。
　四ページ目、お願いします。
　ネットワークですけれども、国内だけではなくてアジアにも拠点を出しておりまして、十一か国十二拠点、タイには工場もございます。
　次のページをお願いいたします。
　事業の概要でございますけれども、こちらにありますように、七つほどの事業がございます。左上から簡単に説明させていただきますと、一つ目がスーパーマーケット、コンビニエンスストア、ドラッグストア等で使っていただきます冷凍冷蔵ショーケースの事業。右側です、レストランや外食店舗で使われる冷凍冷蔵庫の事業。その右側です、病院や製薬会社、大学などで使われる特殊な冷蔵機器の事業。左下です、大型食品加工機械販売とありますけれども、アイスクリームなどを作るフリーザーの事業。その右側です、大型パネル冷蔵販売、こちらは大きな冷凍冷蔵の倉庫や食品工場の空間をつくる事業。その右側です、小型、こちらはホテルやスーパーマーケットのバックヤードにある小型の冷蔵の空間をつくる事業。そして、全ての事業に横串が掛かるメンテナンスの事業ということで、この七つの事業、主に食に関わる事業をなりわいとさせていただいております。
　六ページです。
　当社の強みは、元々福島工業からスタートした会社なんですけれども、上の表の右側、消費者に近い店舗型のお店でずっとお世話になって成長してきた会社ではあるんですけれども、後ほど説明させていただきますが、数々の会社が仲間入りすることによりまして、食のサプライチェーンの生産から消費まで、赤で書いてあります、ファーム・トゥー・フォークと書いてありますけれども、食のあらゆるシーンで、設計、施工、そしてメンテナンスを全国でお役立ちできる会社に変革することができました。これが我が社の強みでございます。
　次のページお願いいたします。七ページです。
　売上げの推移を記載させていただきました。ちょっと小さいですけれども、一九七八年、ちょうど私が生まれた頃の売上げから昨年まで売上げの推移が書いてございます。御注目いただきたいのは、二〇一〇年頃から売上げが急速に伸びてきております。様々な理由があると考えているんですけれども、一つの大きな要因はＭアンドＡというふうに考えております。
　下にありますように、二〇〇九年に高橋工業株式会社、その右上、二〇一三年にＦＳＰ株式会社、その下、株式会社省研、このように三社をＭアンドＡすることによって売上げを伸ばすことができました。ただ、ＭアンドＡして純粋に売上げの数が増えるというだけではなくて、シナジーを生み出してきたと自負しております。
　次のページお願いします。
　ＭアンドＡをさせていただいた二社のその後の売上げ、営業利益、従業員の数の推移でございます。左側が二〇〇九年にＭアンドＡをさせていただきましたタカハシガリレイ、十五年間で売上げ三・二倍、営業利益五・七倍、従業員数は三・二倍となりました。直近の売上げは八十六億四千万です。右側、ガリレイパネルクリエイト株式会社、二〇一三年にＭアンドＡをさせていただきましたけれども、十一年間で売上げ二・二倍、営業利益七・九倍、従業員数二・〇倍、直近の売上げは百六十億円、両社ともしっかりと成長してくれております。
　九ページお願いします。
　では、なぜこのようにシナジーを出せていけたかというところなんですけれども、今我々が考えておりますのは、この記載しております四社、フクシマガリレイ、ショウケンガリレイ、ガリレイパネルクリエイト、タカハシガリレイ、それぞれの立ち位置で四社四様の情報収集ができるようになったと。そうすることで、物件を立体的に捉えて、一つの物件当たりの売上げを大きく獲得できるようになったというのが我々のグループシナジーの特徴かというふうに捉えております。
　フクシマガリレイは元々、消費者に近いスーパーマーケットや飲食店に強かった。ガリレイパネルクリエイトはゼネコンさん、サブコンさん、設計事務所さんの情報に非常に強い。タカハシガリレイは食品工場やコンビニベンダーさんと元々直接のお取引をさせていただいていた。ショウケンガリレイはエンジニアリング会社や商社様とのおつながりが強い。このような、あらゆるルートでの情報収集で一物件を大きくしていくことができたと考えております。
　次のページお願いします。
　その事例の一つがセブン＆アイグループのスーパーストア事業における構造改革の重点施策であります。このＰｅａｃｅ　Ｄｅｌｉ千葉誉田のプロジェクト、首都圏二百店舗にお総菜を供給するセントラルキッチンでございますけれども、こちらで、ガリレイパネルクリエイトでは断熱耐火パネル、フクシマガリレイでは冷凍冷蔵設備工事、タカハシガリレイではトンネルフリーザー、ショウケンガリレイでは自動搬送装置、ラインコンベヤーの施工をさせていただき、大きな受注を獲得することができました。
　次のページお願いします。
　そして、今年の二月には日本洗浄機というメーカーをＭアンドＡを発表いたしました。今後のＭアンドＡの方向性は、シナジーを出しながらお互いが成長していくということでございます。
　十二ページから十五ページまでは当社の新しく制定したパーパス、マテリアリティーの部分でございますので、ここでは割愛をさせていただきまして、十六ページをお開けください。
　元々、福島工業という社名でずっとやってきたわけなんですけれども、二〇一九年にフクシマガリレイという社名に社名を変更し、大阪府西淀川区に新社屋を建設させていただきました。そのときに、このＭＩＬＡＢと言われるオープンイノベーションの施設をつくっております。ここは、ジョインというコンセプトを基に、我々だけではなくて、異業種企業、大学、研究機関、そしてスタートアップの方々が集まり、この世にない技術やアイデアを生み出していく場所にしていきたいということでつくったラボでございます。もうフクシマガリレイグループだけではやれることは限られている、たくさんの方々と協業しながら、スタートアップの方とも協業しながら新しい価値を創出していきたい、もちろん万博のことも意識にございました。そういったことでつくったのがこのＭＩＬＡＢでございます。
　十七ページお願いします。
　ここに、今七社の食に関わるスタートアップの方々が入居いただいております。日々お互い切磋琢磨しながら、新しい価値創造に向けて取り組んでおります。
　十八ページです。
　我々の業界も人手不足で大変苦労しております。食の安心、安全を守る技術者がどんどんどんどん減っていっておりまして、廃業とか後継者不足で人がいなくなっていっています。非常に危機感を感じておりまして、一部のエリアでは、いわゆる技術者がいなくて修理がままならないというエリアも出てきております。
　この問題に一石を投じようということで、社内に短期職業訓練校をつくりました。今は社内のメンバーの研修機関ということで使わせていただいているんですけれども、近い将来、社外の方々もここに入っていただくことで、この施工、失礼、施工業者不足のいわゆる社会課題に解決していきたいという思いでございます。今は当社の施設で行っているわけなんですけれども、二〇二六年には新しく技術者育成のグローアップセンターという建物を造って、更に人材育成を強化していきたいというふうに考えております。
　十九ページお願いします。
　人材投資と書いていますけれども、これはベースアップの部分です。二〇二三年、五％のベースアップをさせていただきました。業績も非常に良かったということもございまして、夏のボーナスは前の比一七％アップ、冬は二三％アップということで、ここに書いていますとおり、賃上げも行ったんですけれども、売上総利益、過去二年で二倍以上になり、残業時間も八四％ということで減らすことができまして、タイパの向上ができております。今年度も四月から六％のベースアップを実施済みでございます。
　次のページお願いします。
　先期、業績も良かったということもございますが、私ども、現在、投資フェーズに入ってきております。しっかり稼いだ現金もたまってきているということもあるんですけれども、この二四年から三年間で約二百八十億円の投資、これは人材投資も入っていますけれども、二百八十億円の投資をさせていただこうということで、あらゆる計画を今進めているところでございます。
　二十一ページです。
　そんな中、中堅企業政策の活用ということで、現在、大規模成長投資補助金に応募すべく、今お願いをさせていただいているところでございます。主力のショーケース事業の新しい工場を滋賀の湖南市に建設を予定しておりまして、投資予定額約八十六億円ということで、今準備を進めさせていただいているところでございます。
　最終ページです。
　中堅企業政策の活用検討ということで、二つ目、賃上げ促進税制につきましては既に活用をさせていただいております。本当にありがとうございます。
　以上、フクシマガリレイグループの取組を共有させていただきました。ありがとうございました。

○委員長（森本真治君）　ありがとうございました。
　次に、清水参考人にお願いをいたします。どうぞ、お願いします。

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。エレファンテック創業者で社長の清水と申します。
　一枚めくっていただいて、二ページ目に私の自己紹介書いておりますが、元々、東大の後、マッキンゼーを出て、その後、エレファンテックという、いわゆるディープテックの技術で世界で戦うということをやっている、スタートアップをやっている側でございます。
　本日は、まず前半、そもそもどういった取組をしているのかということが一つ参考になると思いますので、それをお話しさせていただいて、その後、逆にスタートアップを、ディープテックスタートアップをやっている側から政策がどう見えているのかだったりとかいう部分をお話しできればなというふうに思っております。
　一枚、二枚めくっていただいて、四ページ目から、ちょっと済みません、最新の会社紹介が英語しかなくて、英語で恐縮なんですが、我々は、二〇一四年、十年前に私が創業した会社でして、世界で初めて金属を印刷するというテクノロジーを用いて電子回路というものを量産するのに成功した会社でございます。
　次のページ、五ページ目に行きまして、これは今までの課題を示しておりますが、我々が取り組んでいるのはプリント基板と呼ばれるもの、もうあらゆるパソコンとかスマホとかに入っているものですけれども、これが今まで非常に効率が悪く、環境に悪い方法で作られていたので、より良い方法に変えられませんかということをやっています。
　今までのＰＣＢというのは、サブトラクティブ法という引き算のエッチングとかフォトリソと呼ばれる方法で作られていました。つまり、銅箔を貼って、要らない部分を溶かして捨てて、残った部分を使うと、引き算の製法で作っておりました。
　こうすると、結局、使う材料というのは投入した材料の数分の一という形になってくるので、非常に材料効率も悪く、水も大量に使うという技術だったんですが、なかなかこれ以外の方法がなかったというところに対しまして、次のページ、六ページ目行っていただきまして、我々は、金属をインク状態、液体のインクの状態にしてダイレクトに印刷した後、メッキで成長させるという、必要な部分にだけ積む、つまり足し算の方法で変えられないかということを取り組んでいる、そういった会社でございます。
　七ページ目、これは本当にシンプルな計算なんですけれども、引き算じゃなく足し算なので、非常に銅の使用量、カーボンフットプリント、水の使用量、大きく下がってきています。かつ、材料も、これ材料効率が非常に良くなるのでコストも下げられるというような夢の技術という形でございます。
　ちょっと八ページ目、これ投資家向けの資料ですので、我々はマーケットをどう見ているかということなんですが、この実はＰＣＢマーケット、結構面白くて、百ビリオンぐらいのマーケットがグローバルにあります。かつ、グローバルに電化が進んでおりますので、非常にマーケットは伸びております。シンプルな話、電気たくさん使うとＰＣＢもたくさん使わなきゃいけないという非常にシンプルな理由でグローバルに伸びております。
　かつ、ＰＣＢの材料や装置に関しては、実はこれ半導体の装置や材料に極めて似た市場になっておりまして、ここにトップの例を示しておりますが、例えば、ソルダーレジストであれば太陽さん、太陽ホールディングスさんが世界シェア八五パー持たれていて、利益率も非常に高いだったりとか、あと、圧延銅箔だとＪＸさんは世界シェア八割持っていますだったりとか、非常にコアのテクノロジーというのは今でも日本企業が押さえていると、まあ日本企業に限らずなんですが、トップメーカーが押さえているというふうなマーケットでございます。
　弊社がやろうとしているのは、このプリント基板という当たり前に全世界で使われているものに対して、全く製法を百八十度転換して、そうすると必要な材料、装置、全て変わってきますので、新しいスタンダード、もうこのサプライチェーンを全てぶち壊して、我々が新しい独占的な技術を持ったプレーヤーになっていくということで、世界にとっても良いしというような、そういうことをやっていくというのが我々がやっていることでございます。
　九ページ目ですね。とはいえ、非常に難しいことをやろうとしていることが分かると思います。もう百年ぐらい続いている産業ですので、そんな簡単には変わりません。私が創業したのは二〇一四年でして、五つ、マイルストーンを設定しました。まずはラボレベルで、元々東大発ベンチャーとして創業したんですけれども、まずはラボレベルで技術を確立する。その後、小規模な量産をする。その後、量産、大規模量産の前に、大規模に量産したら使ってくれるというお客さんとのアグリーメントを結ぶ。その後、大規模な量産をする。その後に、大規模に量産した実証のラインをそのまま販売していって、我々、結局その装置とインクも流れていくというビジネスになりますので、この装置のライセンシングというのもしていくというふうな、そういったモデルを描いております。
　我々、二〇一四年から、今、二〇一四年、十年たちましたが、ようやく三個目をクリアしたという段階でして、最初の技術確立に五年、その後の小規模量産に三年程度使っておりまして、直近、大きくはライトンさんで、これはグローバルにはかなり有名な会社でして、世界のラップトップ、ノートパソコンで四台に一台は彼らが作っている、キーボードは彼らが作っているというふうな非常に大きなメーカーさんとＭＯＵを結びまして、彼らのラップトップの半分、つまり世界の八台に一台のラップトップに弊社の基板を使っていくということでアグリーメントを結びまして、それに向けて今スケールアップというのをやっているというふうな形でございます。
　そういった話がちょっと十ページに書いておりますが、ディカーボナイゼーションが産業構造の変革をリードしているということを書いておりますが、こういった産業はなかなか新しい技術いいよといっても変わらないんですね。
　そういったところで、脱炭素というのが非常に大きな追い風になっておりまして、もう脱炭素を実現できる、省材料でできるのは我々の技術しかないという形ですので、なので、実は我々、日本にしかチームいないんですが、売上げのパイプラインの九五％は海外という形になっておりまして、海外からこの技術を使いたいんだ、日本のこの技術使いたいんだという形で来ていただいているというふうな形になっております。
　十一ページはちょっと技術の話なので、ちょっとマニアック過ぎるので飛ばしますが、材料と装置の技術ということで、もう日本のお家芸的な技術を使っておりますということで、十二ページ目は資金調達の歴史と書いておりますが、ここまでエクイティーでまあ九十五億円ほど、ほかも合わせると百五十億円ほど調達しておりますが、特徴としましては、セイコーエプソンであるとか、あとは三井化学、直近、信越化学であるとか、非常に日本の強い技術を持ったメーカーさんと提携させていただいて、資本業務提携させていただいていまして、日本の技術を使って世界と戦うという形でやっているというのが我々でございます。
　十三ページ、会社紹介、最後でございますが、今ちょうどこの量産の拡大というのをやっておりまして、ここから五年以内には、皆さんのお手元のパソコン、スマホ含めて、ほとんどの電子回路というのが我々の製法で作られていくというふうな世界をつくっていくというのが我々のロードマップになっております。という会社を十年ほどやっております。
　十五ページ以降、逆に十五年、あっ、十年間スタートアップをやっていく中で、どういうふうに政策が見えているかというところをちょっとお話ししたいなと思っていまして、十五ページにサマリー書いております。
　まず全体としまして、過去十年、日本のスタートアップエコシステムの拡大に向けて、政策は非常に正しい方向に進んできたとまず思っております。意外と政策って褒められること少ないんじゃないかなと思うんですけれども、私から見るとといいますか、やっている側からすると、すごくうまくやっていただいているなというふうに思っています。一方で、若干停滞が始まっているというのが、データで後で示しますが、確かで、このままでは停滞が止められないだろうという状況でもあります。その後、がゆえに、諸外国でも一部それに対する取組としてやっている例もございますので、そういったことも紹介できればなというふうに思っております。
　十六ページ、これはもうシンプルな図なんですけれども、過去十年めちゃくちゃ成長してきましたということを言っています。私が創業した二〇一四年というのは、日本でベンチャー投資でもう一億、二億の調達でも大ニュースになるような、そういう時代でした。それが、今はもうはるかに拡大して、一億、二億じゃもう全然ニュースにならない。ファンド組成も、当時五十億のファンド組成しても大ニュース、ビッグニュースだったんですけど、今は五十億だったらいっぱいあるよみたいな、そんな感じですごく変わってきました。
　これ、非常に重要で、なぜかというと、五十億のファンドには五十億の仕事があるし、百億のファンドには百億の仕事があるんですね。つまり、五億のファンドのリターンを、五億を二十億にするというビジネスの中でグローバルに勝てるビジネスつくる必要がないので、ファンドサイズが大きくなっているということは、実際、上を狙わなきゃいけないというような形で非常に重要なんですけれども、この右側を見ていただいて、実は、二〇一三年からずうっと上がってきたんですが、ここ五年ほどは、ちょっとこれソースが違うので数字違いますが、どのソースを見てみても停滞しているというのが一般的な見解になっています。なので、今まで政策が非常に良かったんですが、若干停滞が始まっているというふうに思っています。
　ちょっと停滞の話をする前に、過去良かったという話をせっかくなのでしたいなと思っているんですけれども、ページ十七に、私、これも意外と褒められにくい部分だと思うんですが、ＩＮＣＪさんのファンド・オブ・ファンズの投資だったりとか、中小機構さんのファンドへの投資というのはすごく効果的だったと思っています。つまり、スタートアップエコシステムを回すには、投資して、成功例が出て、リターンが出ます、そうすると、いろんな年金だったりいろいろなところに更に投資します、更に大きい成功例が出るというふうな、エコシステムを回していくということによってしか成長できないんですね。
　ただ、スタートアップの投資サイクルというのは非常に長いです。大体、今投資してから回収まで十年以上掛かるのが普通なので、放っておくと十年サイクルでしか成長しないんですね。それに対して、過去十年、ＩＮＣＪさん及び中小機構さん等がファンドに出資をすることによって、ある意味人工的にサイクルを先取りしてファンドサイズを拡大するということをやってきました。これは本当に重要で、この一番下に同じことを書いていますが、やっぱり五億を二十億にするというファンドだと、やっぱり大きいビジネスをつくるモチベーションないんですよね。なので、やっぱり大きいファンドがあると大きいビジネスをしなきゃいけないという形になってくるので、これは非常に重要で、かなりうまく効いてきたというふうに私は見ております。これは本当にすばらしいなというふうに思っています。
　一方で、ちょっと停滞の理由についてという話なんですけれども、ちょっとその前に、この十年でスタートアップというものの役割が実は結構変わったんですけれども、意外と認識されていないんじゃないかというようなこともあるので、ちょっと紹介したいと思います。
　新しいビジネスをやるときに、開発のリスクを取るのか市場のリスクを取るのかというような軸がございます。その中で、いわゆる伝統的には、二〇一〇年代までのスタートアップというのは、基本的には市場リスクを取るのがスタートアップであるというふうに考えられていました。つまり、こんなのにニーズあるのと、市場あるの、フェイスブックもそうだし、エアビーもそうだし、こんなのニーズまだないかもしれないでしょうというものに、大企業が入れないところに入っていくというのがスタートアップというのがある意味伝統的なスタートアップの価値観としてありました。
　ところが、二〇二〇年代からはスタートアップ観がかなり変わってきていまして、市場は絶対にあるんだけれども開発できるかどうか分からぬというようなところも、実はそこも大企業じゃなくてスタートアップがやったらいいんじゃないかということの成功例が出てきています。これ実はかなり大きなパラダイムシフトなんですが、意外とスタートアップ村以外では認識されていない部分もございまして、是非共有したいなと思っています。
　例えば、モデルナ、オープンＡＩ、Ｈ２グリーンスチール、スペースＸ等を書いておりますが、例えばオープンＡＩのサム・アルトマンが言っているのは、サム・アルトマンって元々、Ｙコンビネーターという本当典型的な市場リスク型のスタートアップをやる、ことをやっていたわけですけれども、彼が言っていたのは、いや、市場リスクを検証するのが一番大事と言ったけど、オープンＡＩはもう結局ＡＧＩができるんだったら何千億投資してでも惜しくはないので、むしろ彼らも、オープンＡＩも製品をリリースするまで七年ぐらい研究開発をしてようやく出したという形なので、市場リスクというよりは開発リスクに投資していく、研究開発に投資をしていくというのが、そこってスタートアップもできるじゃんということが分かってきたというのが現状になっています。
　十九ページ、それを更に詳しく書いておりますが、市場リスク型スタートアップというのは市場リスクが最大のリスクなので、ＰＭＦ、プロダクト・マーケット・フィットと言われるものなんですが、それが本当に最重要で、開発リスクが低いのでモートが重要になる、かつ政策的につくるのが難しいんですね。例えばティックトックとかを政府が支援してつくれるかみたいな話、多分難しいというのは多分御理解いただけると思うんですが、非常に関わりは難しいと思っています。
　一方、開発リスク型のスタートアップについては、かなり政府との関わりが非常に重要なことというのが多いというふうにされています。かつ、伝統的なスタートアップと違ってＶＣが人工的につくったスタートアップ、カンパニークリエーションという形でつくられたスタートアップというものすらあります。今までのスタートアップのイメージだと、この若いイノベーター、カリスマがいきなりスタートアップをつくってみたいな形ですけれども、例えばモデルナ、ｍＲＮＡワクチンを開発したモデルナは、人工的にフラッグシップというＶＣがつくった会社です。社長をハイヤーしてつくった会社です。そういうような形で、政策的に、これは政策じゃないんですけれども、ほかも含めると政策的につくられたスタートアップすら存在しています。
　次のページ、二十ページにその例を書いていきますが、この三社、一社、ノースボルト、リチウムイオン電池製造のスタートアップです。二〇一六年設立ですが、ここまで一兆円超の資金調達をしておりますが、物すごい政府支援を受けています。もはや、政策的にここはもうスタートアップという形でやらせるぞというふうな形で政策が、もう政府がかなり手を入れてやっているというふうなスタートアップになっています。
　Ｈ２グリーンスチール、これもっと最近で、二〇二〇年設立で、これまで三千五百億円を調達しています。欧州委員会からとか入っているんですが、これもちょっと悲しいのが、悲しいって言っちゃいけないんですけれども、技術、実は日本の技術なんですね。水素還元製鉄技術というのは神戸製鋼さんのミドレックスというのを使っています。ところが、水素還元製鉄というような大きい領域ってもう本当に政策領域なので、本当はここは日本がぐっと関与して政策としてつくっていけていれば日本からできていたかもしれないスタートアップだと思います。ところが、日本ではまだまだそういった大きなお金を投資して大きなところを狙っていくというスタートアップが全然まだないので、なかなかそれができていないというのが現状。逆に言うと、そこかなりポテンシャルあるんじゃないかなというふうに考えています。
　あと、一番下にスペースＸの例も書いていますが、結局スペースＸも何だかんだで最初助かったのは官需じゃないかということもあって、そういうのは別に普通だと思っているんですね。
　何でこんなことを言ったかというと、二十一ページに、実は私、仕事上、シリコンバレーの投資家とも会うことあります。実は、米国でもいわゆる伝統的スタートアップ観というのが実はありまして、つまり、市場リスクを取るスタートアップ、だから、フェイスブックだったりとかああいうものがスタートアップであって、こういう政府と関わるというのは間違っていると、つまり政府とかああいうのは規制緩和だけしていればいいんだと、政府は余り入らない方がいいと、市場をゆがめるというふうなことを言う人も結構いるんですね。いて、日本でもそういう伝統的スタートアップ観というのはある。
　あるんですが、是非そこに惑わされないでいただきたいというのがここの大きなメッセージでして、実際、諸外国では、そんなことを言いながら、アメリカの自由貿易と言いながらＥＶに一〇〇パー関税掛けるみたいな話で、結局、そんなことを言いながら、諸外国ではめちゃめちゃえこひいきして政策のお金を投入したり、もう政府が人工的につくったりみたいな話も含めて、政府ががっつり関与して大きなスタートアップができてきているんですね。
　特に、この開発リスク型というのがなぜ向いているかというと、市場があるか分からないものに投資するのは難しいじゃないですか。でも、ＥＶとかバッテリーとか水素還元製鉄とか、もう市場絶対明確ですと、開発ですというふうになってくると、政府としてもやりやすいというのはあると思います。
　なので、各諸外国もそういったところにかなりフォーカスして、えこひいきしてお金を出していっているというふうな現状だと思っておりまして、なので、そういった意見にとらわれることなく、世界で戦えるスタートアップをつくることに集中していくべきじゃないかというふうに思っております。
　最後、ちょっと私の意気込み的な話なんですけど、私、実は創業を決めたとき米国に住んでいまして、帰国して起業したんですね。その理由の一つは、日本から世界でナンバーワンになるというスタートアップの前例をつくるというのをやりたいというのがあって、例えば、大谷翔平が成功するまで、二刀流って、あんなの無理だと、そんな枠はなかったわけですよ。でも、彼が成功したので、結局、新しいドラフトに枠ができて、つまり日本には、日本から世界で、かつて枠がなかったんですよね、スタートアップかいわいにおいては。だから、逆に言うと、前例があれば、前例というのはある意味もう政府とか含めて人工的につくっていくことでもよいので、前例さえあれば、日本の技術というのはあるんだから、それが商業化して世界に出ていって、私がもう本当にこうしたいなと思ったのは、二〇二〇年代から日本って再びイノベーションが日本からばんばん出てくるよねというふうな世界になっていくというふうな形にしていきたいなというふうに思っておりますので、是非よろしくお願いいたします。
　私からは以上となります。

○委員長（森本真治君）　ありがとうございました。
　以上で参考人の御意見の陳述は終わりました。
　これより参考人に対する質疑を行います。
　なお、質疑及び答弁は着席のままで結構でございます。
　質疑のある方は順次御発言を願います。

○小林一大君　自由民主党の小林一大です。
　本日は、三名の参考人の皆さん、お忙しいところ大変ありがとうございました。貴重な意見を聞かせていただいて、感謝申し上げたいと思います。
　冒頭、松江参考人からは、失われた三十年の原因として、人口減少が期待成長率を低下させたというような話もありました。国内での長期的なデフレや企業のコスト削減等の努力等によって、三十年間で日本が安い国に変貌しているという指摘もあります。
　そうした中で、今法案の改正案は本当に必要な法案だというふうに思っていますし、地域の賃金水準の上昇や良質な雇用の創出に大きな役割を果たし、地域経済、ひいては国内経済の発展に貢献している中堅企業への支援措置も必要だと思っています。
　それでは、参考人から忌憚のない御意見を伺いたいと思いますが、まず松江参考人にお伺いをさせてください。
　戦略分野国内生産促進税制やイノベーション拠点税制の創設は、我が国においては新しい取組だというふうに承知をしています。松江参考人が失われた三十年の要因の一つだったと御指摘されている、御本もちょっと読ませていただいたんですけれども、企業や行政、政治が短いサイクルで物事を見るというようなことや、自前主義に裏打ちされた内向きなタコつぼな社会から脱却しなければならない、こういうためにも今法案の改正案は必要だというふうに思います。
　それで、先ほども御説明いただきましたけど、価値循環というコンセプトを提唱されて、企業や日本全体の付加価値を高める戦略について知見をお持ちだということはよく勉強させていただきました。企業の国内投資を促進して日本経済の成長を促すとともに企業の価値を高めることに対して、今回の戦略分野国内生産促進税制やイノベーション拠点税制、先ほども多少御説明はいただきましたけれども、どのような効果をもたらすのか教えていただきたいということを最初にお願いします。

○参考人（松江英夫君）　小林委員、ありがとうございます。大変重要な御指摘を頂戴したと思っております。
　先ほど、私も最後のページで、多少短い時間だったので説明し切れなかったところがございますけれども、今回のまず投資を呼び込むと、これ国内、さらには海外も含めて投資を呼び込むインセンティブを利かせると、これは私、非常に重要なことだというふうにまず思っております。
　価値循環というのは、まさにいろんな循環性をもたらすことに付加価値を上げていくと。付加価値を上げるということは、まさにいろんな新しいものを生み出していく、投資というものがその出発点になるわけですね。なので、まさにそういうふうな投資に関しては、お金と、ある面、情報と人、こういった全てのリソースを国内に集めていくということはまず非常に大きな意味合いがある、これはいろんな意味で付加価値を生み出す出発点として非常に大事だと、これはまず一点目でございます。そこに非常に機能をするんではないか。
　さらに、もう一つ重要なのは、この出発点は、まさに投資とか、ある面それに近い生産なんですが、やっぱりゴールのところは需要なんですね。このマーケットイン、ここのマーケットのところにしっかり接続しないと、今まで、どちらかというと、日本の政策というのは供給サイドが非常に強いので、物をつくると、技術というところは皆さん重要だと、これに議論はないところなんですけれども、ただ、それがつくった技術というのは、本当に需要と結び付いて市場になっているか、つまり対価を得られるようなものがそこからつくり出せて、実際そこの上で所得なり雇用につながっているのかどうか、ここのところは実は大きな断絶があると。
　ここを何とかつなげることが私は循環つくる上で非常に大事なポイントだと思っておりまして、先ほども私少し申し上げたのは、今回の政策の特徴は、この需要側というところに一つインセンティブの起点を置いているというところが私大きいと思っているんですね。先ほどの重点分野の中、投資をする五分野ということをまず定めていますが、ここのところが、生産だけではなくて販売した額に応じてこのインセンティブというものが変わっていく、この販売というところを明確に意識してインセンティブを付ける、これ非常に私は重要だというふうに思います。
　あと、知財のところも、イノベーションボックス税制に関しても、これはまさに、今、日本は、今までのところというのは、需要のところについては政策性、手だてがなかったわけなんですね。これ知財のところに関して、実際にこれライセンスで取っていく、さらには譲渡していく、ここに関してインセンティブをほかの国と同じような目線でつくっていくというのは、この需要をつくっていくという意味合いにおいて、つまり出口をしっかりつくっていくという意味合いで非常に私は重要な意味があって、ここで初めて投資のところと需要のところが結び付いていくと、この循環という流れができてくる。こうすると、実際にそこのところというのは回り始めるというところだと思います。
　さらには、先ほどお話もありましたが、中堅とか中小のところも、こういった需要のところを今度は所得につなげていく、この循環に結び付けるところにおいて非常に意味がありまして、中堅企業というのはいろんな企業を結び付ける胴元になっていくという意味では、ここの中堅企業がいろんな投資余力を持つということが私は非常に重要な意味がある。
　これによって、先ほどの福島さんの例もそうですけれども、いろんなＭアンドＡもそうですし、また賃上げとか人の投資というのも、これ投資の原資がないとなかなかこういったところ続かないので、だんだんこういう投資余力を生み出すような中堅企業、ないしはそこを後押しするようなＭアンドＡというところをしっかり政策的に支えていくところが、市場ができたことに対して供給を強化して雇用とか所得に結び付けていく、ここの循環をつくっていく意味合いにおいても重要だと。この両面から今回の法案というのは非常に意味があるというふうに考えた次第でございます。

○小林一大君　ありがとうございました。
　続きまして、福島参考人にお伺いをしたいと思います。
　会社概要等、今までの経緯は非常によく勉強させていただきました。ＭアンドＡや成長投資を積極的に行うことによって事業規模も現在も拡大されていること、改めて敬意を表したいというふうに思いますし、加えて、ガリレイアカデミーでの技術者の育成を含めた人材育成や、二年間で全社員の一一％の賃上げを行うなど、良質な雇用の創出をしていただいているというのもお伺いをさせていただきました。
　今回の法改正で、今後の成長が期待される中堅企業の定義が、常用従業員数が二千人以下の会社等と定義をされておりますけれども、グループ化税制等の支援が開始をされるわけですけれども、御経験を踏まえて、その定義や今回の支援内容について必要十分な内容になっているとお考えか、お伺いをさせてください。

○参考人（福島豪君）　御質問ありがとうございます。
　今お話しされました、その中堅・中小グループ化税制につきましては、私ども、まだオープンにはできませんけれども、これからもＭアンドＡを継続していこうというふうに思っておりまして、今回いろいろとお話をいただいている今回のその法案、株式取得価額の最大一〇〇％、十年間、損失基準金として積立て可能にというのは大変有り難い制度だなというふうに思っております。
　特に我々の場合、そんなに大きくない企業にはなりますけれども、複数案件やっぱり検討がこれから進んでいくであろうと考えておりますので、非常に有り難い制度だなというふうに考えております。

○小林一大君　ありがとうございます。
　新しい資本主義、今、政権が一生懸命やっているんだと思いますけれども、高水準の賃上げが持続的に実現することを掲げて、価格転嫁対策の強化や賃上げ促進税制の拡充等に取り組んでいますが、本法律案で支援対象となる特定中堅企業についても賃金水準が高いことなどを要件とする予定だというふうに承知しています。
　そうした中で、先ほども話をさせていただきましたけれども、二年連続で高い賃上げ率を実現されてきたとのことで、大変私どもとしても心強い限りであります。従業員の賃上げについてのお考え、賃上げによってどのような社員の皆さんに効果があったのか、また、政府の賃上げの支援策についても改めてお伺いをさせてください。

○参考人（福島豪君）　御質問ありがとうございます。
　賃上げをする際に、社員全員にまず先に賃上げをすると宣言をしました。その代わり、しっかりこれまで以上に稼ごうと、利益創出のスパイラルをつくっていこうと。全ての投資が我々がつくるその利益が源泉になっているということを説明して取り組んでまいりました。その結果、二〇二三年度は賃上げをしても、先ほど御説明させていただいたとおり、生産性も非常に高まりまして更に利益が出たということで、この春も六％の賃上げに踏み切った次第です。
　同じような流れがつくることができれば、来年春も同じように賃上げを断行していきたいと思っております。

○小林一大君　ＭアンドＡについてもお伺いさせていただきたいんですけれども、一般的に、買手と売手の意向を調整する難しさや、仲介者、アドバイザーの質や量の問題だとか、企業文化、組織風土の融合が進まないなど、いろんな問題が、課題があるというふうに指摘をされています。
　これまでもＭアンドＡ、いろいろやってきたというふうなお話でありましたけれども、シナジーを生み出すために具体的にはどのような点で御苦労をされたのか、また、相談対応等を含めて行政の支援制度について何かあればお伺いをしたいです。

○参考人（福島豪君）　ありがとうございます。
　全てではないんですけれども、我が社がＭアンドＡしてきた会社様はやっぱり何らかの御縁で元々つながっている、もうそれはお取引もありますし、経営者同士がつながっていたというようなこともあるんですけれども、何らかの御縁でつながっていてＭアンドＡに進展していったという案件が多いように思います。
　それと、やはりＭアンドＡは、グループ化したからといってすぐシナジーが出るものではなくて、やはり時間を掛けて、お互いやはり忍耐も私は必要だと思っておりまして、我慢するところは我慢しながらお互いの良さを認め合い、時間を掛けて統合を進めていくということだと思っていまして、先ほどちょっと御説明させていただきましたけれども、タカハシガリレイやガリレイパネルクリエイトもシナジーが出るまではやはり約十年ぐらいは時間が掛かったのかなというふうに思っております。
　このＭアンドＡにつきましては、これから日本でも非常に盛んになっていくのではないのかなとは思っておりますけれども、我々としましては、ＭアンドＡ候補先のその情報の在り方というか、そういったところで我々、ＭアンドＡする側とされる側がもう少し柔軟に情報を開示しながらお互いがスムーズに情報のやり取りができるような、そういうルールみたいなものがあれば非常に有り難いなというふうに私個人としては考えております。

○小林一大君　ＭアンドＡについて松江参考人にお伺いをしたいと思いますけれども、今回の法律案では、特に中堅企業がＭアンドＡを通じて事業規模を拡大することを支援しようとするものだというふうに思いますが、この法案について御意見をお伺いしたいと思います。

○参考人（松江英夫君）　御質問ありがとうございます。
　私は、一つの道筋の呼び水として意味が非常にあるんではないかというふうに考えております。このＭアンドＡは中堅企業に限る話ではなくて、まさに中小企業であるとか、ある意味では大企業も含めて、この国内においてはもっとダイナミズムを生み出す上では非常に大事だというふうに思っているんですが、事中小企業においてはこういったＭアンドＡ、若干距離が遠いところがございます。
　実際に、買手だとか、先ほど福島参考人の話にもありましたが、ある面でシナジーを出すためにある程度事業を待てる力というか、ある程度時間を持って待てるような事業力がある会社でないと、本当の意味で成功するＭアンドＡはなかなか難しい。
　そういう意味では、中堅企業というところを一つの入口にしながら、ここのところを助成しながら、実際にＭアンドＡとかグループ化というのを進めていく。この後押しをすることによってＭアンドＡを経験する企業の裾野を広げていくことが、結果的に中小のＭアンドＡのハードルを下げて全体に広がっていく私は一つの突破口になるのではないか、そういう意味合いとして意味があるんではないか、こんなふうに考えております。

○小林一大君　そういう意味で、ＭアンドＡ市場、活性化しているものの、これに伴って、売手側の企業の価値を適切に評価をできる人材育成がまだまだ十分でないとか、政府による監視体制がない中でトラブルが増えているというような報道も私は散見をさせていただきました。
　こうした課題に対して政府としてどのように取り組むべきか、松江参考人の御意見お伺いしたいと思います。

○参考人（松江英夫君）　ＭアンドＡにおいて取引が一定の透明性を持ってされるというのが、買手も売手双方にとっても、よりこれが安心感につながるというところがあると思います。そこにおいて政府が一定のそういったルールを定めていく、こういったところというのは、今後そのインフラをつくっていくという意味では非常に大事であるというふうに思います。
　それと、いろんな意味でのマッチングをさせていくためのインフラという、お互いの情報を買手と売手のところをつないでいく機能というのもこれから非常に重要になってくると思っておりまして、この辺り、地方自治体も含めて公的な部分でそのインフラをつくっていく、その中で透明性を担保していくということも非常に大事ではないか。
　さらに、ＭアンドＡは、私は、ＭアンドＡをする取引のところだけではなくて、ＰＭＩというんですが、買った後にどうやってしっかりと効果を出していくのか、買われた企業も含めて経営力を上げていくのか、この工程も併せて考えていくという、こういった見方が非常に大事で、取引のディールだけではない、その後工程も含めた上での基盤整備、人材の育成、この辺りも重要かというふうに考えております。

○小林一大君　ありがとうございます。
　清水参考人に伺いたいと思います。
　スタートアップのいろんな思いをいただいて、ありがとうございました。
　ただ、約七年間、製品を世の中に送り出すことが難しかったというような話もお伺いしました。いろんな段階でのスタートアップの支援というのはあると思いますけれども、各段階で難しかったことや、それをどのように乗り越えられてきたのか、まずは御経験をお伺いしたいと思います。

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。
　そうですね、まず一番最初に難しかったのは、どういうマイルストーンを設定して事業計画を作っていって、資金調達をしていって成長させていくべきかというようなプラクティスがなかったというのが実は一番難しくて、プラクティスを決めてしまえば、それをあとはリスクマネーを、必要なリスクマネーを集めてやっていくという話なので、そういう意味では、最初、そういったマイルストーンやプラクティスもない中、手探りでとにかく研究開発をやっていてもなかなか製品が出ないと言っている最初が本当につらかったというのは正直なところとしてはありますが。
　一方で、今は今で別の悩みがありまして、スケールアップというふうになったときに、やっぱり設備投資も必要なのでかなりの資金が必要という中で、米国ではないので、やはりそこが、リスクマネーの供給量自体が足りていない部分があるので、そこはそこで今新たな、全く別の難しさとしてあるというのが現状かなと思っております。

○小林一大君　ありがとうございました。
　まだまだお聞きしたいことたくさんあるんですけど、済みません、時間が来ましたので、この辺りで終わらせていただきます。
　どうもありがとうございました。

○村田享子君　立憲民主・社民の村田享子です。
　今日は、三名の参考人の皆様、本当に興味深いお話をありがとうございました。
　まず、私、清水参考人にお聞きをしたいと思います。
　若干、清水参考人の方がお若いんですけれども、こういった同世代ですごくこうやって御活躍されている方がいらっしゃって、本当に、最後のお話にありましたが、創業を米国で決められて、もう日本に帰ってきてくれて本当にありがとうございますという気持ちで、本当にこうした産業界の大谷翔平さんになれるように、やっぱりしっかり国として応援をしないといけないんだなということも学ばせていただいたんですね。
　事前にいただいた資料の中で、じゃ、そもそも清水参考人がどうやって起業されたのか、そのきっかけについても読ませていただいたんですけれども、金属を印刷するというその画期的な技術に出会われたきっかけが、大学時代の恩師からその研究を紹介をされたというのが書かれていたんですね。
　やはり、大学発のベンチャーということでいうと、大学で今どのような研究が行われているのかということを知ることと、あっ、これ、この研究、ビジネスになるよねということで、それをビジネスにつなげられる清水参考人のような目利きの存在がやっぱりすごく大事なんじゃないかなというふうに思います。
　大学も、昔は割と自由に出入りできましたけれども、今は結構安全の状態も、安全の意味もあって余り自由に出入りできないというふうにも聞いていますし、こうした研究をビジネスにつなげていくための目利きのような人をどう育てていくのか。また、最後にお話があった政策スタートアップ、やっぱり政府が関与をしてスタートアップをするためにも、やっぱり政府の中にもそうした目利きのできる人材が私は要ると思うんですね。
　そういった人材が今の日本で本当に育成をされているのかということと、今、まだまだだよということであれば、そうした人材育成の必要性についても教えていただければなと思います。

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。
　多分この中で圧倒的に若いのかなというふうには思いますが、ありがとうございます。
　そうですね、まず一個目の、目利きをどうやって鍛えるかみたいな話なんですけれども、私、実はちょっと逆説的な回答を持っていまして、目利きをして、百発百中でこの技術がいけるみたいな形で見ることは不可能だと私は思っています。
　私、アメリカに留学しているときに、一番のやっぱり東大との違い、例えばＭＩＴと東大の違いと思ったのが、早いんですよね。つまり、スタートするのもやめるのも早いんですよね。つまり、何か新しい技術、これいけるんじゃないかとなったら、取りあえず一回起業してみて、何か五億ぐらい集めてみて事業化やってみて、駄目だったら戻ってきて、戻ってくればいいじゃんというような、何かそんなイメージなんですね。
　私は、大学発ベンチャーというのはそうあるべきだと思っていまして、これちょっと言うと反感買う部分もあるんですが、日本の大学発ベンチャーって、極めて十年生存率が高いというふうに言われているんですね。アメリカよりもはるかに高いと言われているんです。いろんなデータがあるんですが、十倍以上と言われています。それってつまり、うまくいかなくてもやめないし、だらだらやっちゃうしというふうな、かといって、十年コミットするとなかなかみんな始められないじゃないですか。だから、教授も、うまくいったら続けるかぐらいの気持ちだったら、取りあえず一年、二年やってみて、うまくいったらやるし、まあ駄目だったら戻ってくるかみたいな感じでできるじゃないですか。だから、私は、目利きを使って百発百中狙うよりも、とにかく失敗してもいいからやる、失敗したら戻ってこれるというような、そういうことをつくっていく方が大事なんじゃないかなというふうに思っています。
　その意味で、目利きが、じゃ、政府側に足りないんじゃないかについては、そこに関しては、ある意味、失敗からしか学べない部分があるので、ベンチャーキャピタルであるとか、まさに失敗をしてきた、ある意味、失敗した起業家でもいいと思うんですけれども、そういう人を連れてくる。ある意味、政府から起業してもいいわけですよね。政府から起業して、失敗したら政府がもう一回戻ってきてもいいわけですから、そういったような例をつくっていくというのがむしろ大事なんじゃないかなというふうに私は考えています。

○村田享子君　やはり、すごく今、変化のスピードも速いですので、今参考人がおっしゃったように、とにかくやってみるというのはすごくやっぱり日本の、やっぱりこれまでどうしても、まずは様子を見て丹念に準備してみたいなところ、やっぱり変わっていくべきところなのかなと思います。
　あわせて、御社のことについてもう一点お聞きしたいのが社員の皆さんのお話で、それも、いただいた資料の中で、スタートアップというとやはり二十代の社員が多くて、若くてというようなイメージが多い中で、やっぱり御社においては平均年齢が四十歳を超えていて、それはまさに開発系のスタートアップの特徴かなとも思うんですけど、経験者の方を採用されてきたというようなことも書かれておりました。
　こうした社員構成としたことによる効果と、どのようにしてそうした経験者の皆さん、そうした採用してきたのかについて教えていただければと思います。

○参考人（清水信哉君）　ありがとうございます。
　おっしゃるとおりでして、我々、平均年齢、スタートアップにしては非常に高くて、四十代中盤になっております。物すごい日本の強みとアセットだというふうに思っています。
　弊社に来ている人ですけれども、大手のメーカーでいろんな経験を積まれて、ある意味、そこの会社で例えば似たようなチャレンジをやろうと思ったけどできなかっただったりとか、それを新しい会社に入ってやってみたいだったりとか、あとはもう単純に、今の会社でやるよりも我々の会社でやった方がもう本当に世界初の、我々のやっていることってもう本当に教科書に載るような話なので、そういったことにトライできるというようなモチベーションで来ていただける方というのが非常に多くて、本当に日本の物すごいアセットだというふうに思っています。
　ちょっと若干話それる、話それるというか、追加の話ししちゃうんですけど、我々は三井化学さんと資本業務提携していまして、三井化学さんの工場の一画を借りていまして、そこの建屋をお借りして工場をやっているんですね。そうすると、三井化学さんの方が、いや、うちってあれでしょう、うちの安全基準だから、もうめちゃめちゃこの基準が厳しくて、いろんなルールがあって、ここはこうせいとかいろいろ言ってくるでしょう、面倒くさいでしょうって言われるんですけど、いや、そんなことないですよと。
　つまり、三井化学さんがもう本当に文字どおり血を流してつくってきた、こうやったら事故が起きる、こういうふうにやらないと品質管理は問題があるというノウハウを教えてくれるんですよねということで、いや、それ、大企業からすると面倒くせえルールだなと思っているかもしれないですけど、めちゃくちゃなアセットですよというふうなことを言ったことがありまして、そういったことというのは、日本からこうやって物をつくっていくようなスタートアップで世界で戦っていくという意味ではもう非常に大きな強みになっていくというふうに考えていますね。

○村田享子君　どうもありがとうございます。
　私はまさに物づくり産業の労働組合の出身でして、やっぱり現場の皆さんが持っている技術力の高さとか、現場では御安全にという挨拶をするんですけど、そうした安全への意識とか安全対策というのも、ああ、そういったものも財産になっていくんだなというのをすごく感じました。
　そうした人に関係するお話ということで福島参考人に次お聞きをしたいんですけれども、今日御紹介ありましたガリレイアカデミーの取組は、これもすごくすばらしいなと思いまして、離職率がこれによって低下をしたというような報道も見ました。実際、このガリレイアカデミーの効果であったり、よく現場では、現場で実際やってみて勉強してね、技術学んでねという話になるんですけど、やっぱりそこを研修施設で学ぶと、そのやっぱり意義について教えていただければと思います。

○参考人（福島豪君）　御質問ありがとうございます。
　ほかの業界のことは分かりませんけれども、この我々の業界も、どちらかというとやっぱり先輩の背中を見て学べという業界なんですね。でも、先輩がどんどん高齢化していたり、先輩がいなくなったりというふうになって、そうやって背中を見せる人すらいなくなっているのが一つあります。
　それと、今このアカデミーに当社の社員が入っていっているんですけれども、ほとんどが中途入社の社員です。それこそ、旭川営業所にサービスマンで入った子、島根営業所にサービスマンで入った子、こういう社員は、島根は島根、旭川は旭川のコミュニティーでしか仕事が基本的にはできなくなってしまうんですね。でも、このアカデミーに集まってくることによって、全国各地の同じような技量の同じような年齢のサービスマンが集まることによってアカデミー同期というのができ上がりまして、その所属する営業所のいわゆる所長というこのコミュニティーだけではなくて、全国に同じような悩みを持った仲間ができるということで、大変社員にとっては心強い存在になっているというふうに聞いています。
　それと、離職率もそうなんですけれども、ブランディングにも一つ寄与しているのかなというふうに思っておりまして、今、異業種からの、我々のサービスマンになりたい、技術者になりたいという中途採用していただける方多いんですけれども、よくお聞きするのは、やっぱりこのアカデミーがあるから技能職でフクシマガリレイに入りたいんだというふうに言っていただける方が多いように思います。
　先ほど申し上げたように、やはり背中を見て育てというのが元々業界にもあるものですから、このようなアカデミーでしっかり技術的な成長を後押ししてくれるということはブランディングにつながっているのかなというふうに思っておりまして、ますますこの活動は活発化させていきたいなというふうに考えております。