経済産業委員会

令和元年十一月二十六日（火曜日）
　　　午前十時開会
　　　　─────────────
　　　委員の異動
　十一月二十一日
　　　　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　　　　青山　繁晴君　　　　三原じゅん子君
　　　　　加田　裕之君　　　　　山谷えり子君
　　　　　滝波　宏文君　　　　　橋本　聖子君
　十一月二十二日
　　　　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　　　三原じゅん子君　　　　　青山　繁晴君
　　　　　山谷えり子君　　　　　加田　裕之君
　十一月二十五日
　　　　辞任　　　　　　　　　補欠選任
　　　　　橋本　聖子君　　　　　三木　　亨君
　　　　　小沼　　巧君　　　　　岸　真紀子君
　　　　─────────────
　　出席者は左のとおり。
　　　　委員長　　　　　　　　　礒崎　哲史君
　　　　理　事
　　　　　　　　　　　　　　　　阿達　雅志君
　　　　　　　　　　　　　　　　大野　泰正君
　　　　　　　　　　　　　　　　太田　房江君
　　　　　　　　　　　　　　　　浜野　喜史君
　　　　　　　　　　　　　　　　石井　　章君
　　　　委　員
　　　　　　　　　　　　　　　　青山　繁晴君
　　　　　　　　　　　　　　　　加田　裕之君
　　　　　　　　　　　　　　　　高橋はるみ君
　　　　　　　　　　　　　　　　牧野たかお君
　　　　　　　　　　　　　　　　三木　　亨君
　　　　　　　　　　　　　　　　宮本　周司君
　　　　　　　　　　　　　　　　岸　真紀子君
　　　　　　　　　　　　　　　　斎藤　嘉隆君
　　　　　　　　　　　　　　　　須藤　元気君
　　　　　　　　　　　　　　　　竹内　真二君
　　　　　　　　　　　　　　　　新妻　秀規君
　　　　　　　　　　　　　　　　三浦　信祐君
　　　　　　　　　　　　　　　　岩渕　　友君
　　　　　　　　　　　　　　　　ながえ孝子君
　　　　　　　　　　　　　　　　安達　　澄君
　　　事務局側
　　　　　　　常任委員会専門
　　　　　　　員　　　　　　　　山口　秀樹君
　　　参考人
　　　　　　　南山大学理工学
　　　　　　　部ソフトウェア
　　　　　　　工学科教授　　　　青山　幹雄君
　　　　　　　株式会社日本総
　　　　　　　合研究所調査部
　　　　　　　上席主任研究員　　藤田　哲雄君
　　　　　　　一般社団法人情
　　　　　　　報サービス産業
　　　　　　　協会副会長兼専
　　　　　　　務理事　　　　　　小脇　一朗君
　　　　─────────────
　　本日の会議に付した案件
○連合審査会に関する件
○情報処理の促進に関する法律の一部を改正する
　法律案（内閣提出、衆議院送付）
　　　　─────────────

○委員長（礒崎哲史君）　ただいまから経済産業委員会を開会いたします。
　委員の異動について御報告いたします。
　昨日までに、滝波宏文君及び小沼巧君が委員を辞任され、その補欠として岸真紀子君及び三木亨君が選任されました。
　　　　─────────────

○委員長（礒崎哲史君）　連合審査会に関する件についてお諮りいたします。
　日本国とアメリカ合衆国との間の貿易協定の締結について承認を求めるの件及びデジタル貿易に関する日本国とアメリカ合衆国との間の協定の締結について承認を求めるの件について、外交防衛委員会に対し連合審査会の開会を申し入れることに御異議ございませんか。
　　　〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕

○委員長（礒崎哲史君）　御異議ないと認め、さよう決定いたします。
　なお、連合審査会開会の日時につきましては、これを委員長に御一任願いたいと存じますが、御異議ございませんか。
　　　〔「異議なし」と呼ぶ者あり〕

○委員長（礒崎哲史君）　御異議ないと認め、さよう取り計らいます。
　　　　─────────────

○委員長（礒崎哲史君）　情報処理の促進に関する法律の一部を改正する法律案を議題といたします。
　本日は、本案の審査のため、三名の参考人から御意見を伺います。
　御出席をいただいております参考人は、南山大学理工学部ソフトウェア工学科教授青山幹雄君、株式会社日本総合研究所調査部上席主任研究員藤田哲雄君及び一般社団法人情報サービス産業協会副会長兼専務理事小脇一朗君でございます。
　この際、参考人の皆様に一言御挨拶を申し上げます。
　本日は、御多忙のところ御出席をいただき、誠にありがとうございます。
　皆様から忌憚のない御意見を賜りまして、今後の審査の参考にいたしたいと存じますので、よろしくお願いを申し上げます。
　次に、議事の進め方について申し上げます。
　まず、青山参考人、藤田参考人、小脇参考人の順にお一人十五分以内で御意見をお述べいただき、その後、委員の質疑にお答えいただきたいと存じます。
　また、御発言の際には、挙手をしていただき、その都度、委員長の許可を得ることとなっておりますので、御承知おきをいただきたいと思います。
　なお、御発言は着席のままで結構でございます。
　それでは、まず青山参考人からお願いをいたします。青山参考人。

○参考人（青山幹雄君）　それではまず、ＤＸが我が国の産業並びに社会全体に及ぼす影響と今般の法律の改正について意見陳述をさせていただきたいと思います。
　お手元資料の二枚目を御覧くださいませ。今日申し上げたいことは、まず三点ございます。
　一つは、ＤＸは、これはデジタル変革というふうに日本語では言っていますけれども、世界的に非常に今大きな勢いを持っております。これによって産業構造が大きく変わるというふうに考えられております。この変革に我々も推進をしなければ、我が国の経済の競争力並びに社会の安全性とか、あるいはセキュリティーを維持できないのではないかというふうに考えられております。
　二点目は、このＤＸに対して幾つかの成功事例が現れてきております。それらの成功事例を私どもで分析した結果によりますと、経営者のリーダーシップあるいは認識が非常に重要であるというふうに理解しております。さらには、これは企業変革でございますから、業務部門あるいはＩＴ部門が、三位一体という言い方をしておりますけれども、変革を行わないといけないという状況にございます。
　一方では、この変革を実は進めるのはなかなか今、日本では困難な状況にございます。特に、技術負債という言い方を申し上げていますけれども、レガシーと呼ばれる一九七〇年代頃につくられたシステムが依然として例えば六〇％使われているという状況がございます。これは極めて構造的な問題だと思っています。こういった構造的な問題をいかに解決するかというのは、やはり国の制度的に、あるいはその改革は必要ではないかと思っています。
　さらに、それに伴って、経営者の認識とかあるいはリーダーシップを変えていただきたいというのが今回のＤＸの大きな問題を解決する一つの解であると思っています。そのためには、今回の法律の改正は是非お願いできればというふうに考えております。
　少し内容の方に入っていきたいと思いますけれども、お手元の三ページですね。そもそもデジタル変革とは何かということを、よく御存じかと思いますけれども、改めて理解を共有させていただきたいと思っています。
　一つは、従来のＩＴあるいはＩＣＴと違うところは、例えば機械学習、ＡＩとかあるいはＩｏＴを使うことによって、大量のデータに基づいて従来とは違う、予測とか、あるいは人間の判断と同じような技術のことができるようになったということですね。これは極めて大きな違いでございます。これに基づいて、企業経営そのものも今変わってきている。つまり、競争の軸が変わってきているということに大きな変革のポイントがございます。
　これによって、例えば産業構造の変化、あるいは新しい事業の創出と併せて、社会の例えばセキュリティーであるとか防災であるとか、あるいは高齢化、人手不足の解消に資するんではないかというふうに考えてございます。
　その絵を見ますと、従来のＩＴは企業内の効率化ということが中心でした。それに対して、現在のこのＤＸで求めているものは、社会全体にＩＴ、技術が行き渡ることによって社会全体を良くしていくというふうなことが可能になってきたというふうに理解しております。
　次に、その次のページ、四ページ目でございますけれども、こういうふうな大きな変革にあるにもかかわらず、そこにありますように、多くの我々の国内の企業は、技術負債と呼びますけれども、レガシーという古いシステムをいまだに維持をしてきているというふうな状況がございます。
　こういった問題を共有していただく、あるいは危機感を喚起するために、昨年、レポートですね、二〇二五年の崖という言葉を使わせていただいています。これによって、多くの経営者の方が最近は問題を御理解いただくようになってきてはいるとは思っています。
　しかしながら、次の五ページ目にありますように、実はそのＤＸは、最近国内では理解が進んだかと思いますけれども、おおむね十年近く前から、特にヨーロッパを中心に研究あるいは検討が始まっています。
　例えば、インダストリー四・〇が二〇一一年に策定されまして、その後、アメリカでも、インダストリアル・インターネット・コンソーシアムという大きな国レベルあるいは業界全体を巻き込んだ運動が、活動が進んでおります。これらの運動では、企業全体の包括的な変革を進めていると。例えば、アメリカのＩＩＣというコンソーシアムは、最近はインダストリーＩｏＴというふうなことで、ＩｏＴを全産業に進めていくというふうなことを進めております。これに対しては、我が国ではソサエティー五・〇が作成され、昨年、ＤＸレポートというものを発行をいたしました。
　中ほどにビジネスという欄がございますけれども、特に二〇一〇年前後に出てきた、皆様よく御承知の新しいベンチャーは、これまでのいわゆるＧＡＦＡと呼ばれている技術志向のベンチャーとは異なって、社会問題解決型のベンチャーでございます。社会の様々な問題を、従来できなかったものをデジタルを使うことによって解決する。多くの社会問題は、人と人、あるいは人と物とか、物と物を結び付ける、いわゆる仲介することが多いわけですね。こういうことを、これまでできなかったような、デジタル技術を用いることによって可能になってきたということが大きな違いでございます。これが新しい事業を生んで、世界的にも大きな変革を起こしているというふうなビジネス面的な側面であると思っております。
　これができるようになったのは、最も大きいのは、恐らくスマートフォンです。皆様方御自身の行動が直接企業に分析できるようになったとか、あるいはＩｏＴによって物と物を、あるいは工場の状況とか、あるいは農場の状況が分かるようになってきた。これは非常に大きな技術的な違いがここに現れております。
　さらに、こういった状況に対して、多くの事例がありますけれども、我が国ではまだまだちょっと立ち遅れているという現状があるかと思っています。
　次の六ページ目に示しているのは、幾つかの先進事例を私どもで分析をいたしました結果、やはりその経営戦略というところですね、企業のトップ、経営者のリーダーシップあるいはその認識が非常に重要であるというふうに考えてございます。
　国内でも、一番下に、これ愛知県の自動車部品メーカーでございますけれども、年商百五十億の会社が、こういったことを社長が中心になって進められている事例もございます。ただし、まだまだこれはある意味では少数にとどまっているというのが現状でございます。
　例えば、具体的な例といたしまして、次の七ページに、これは和歌山県にある有田ミカンの農業生産法人の例でございます。
　この法人では、もう五年ぐらい前から圃場にセンサーを取り付けて、いわゆるＩｏＴの先進的な事例かと思いますけれども、それをクラウドに持ってきて分析をするということを続けておられます。それによってミカンの糖度を上げるということを、さらにはその収穫期を広げる、わせとわせわせをですね、更においしくするということを実際にやられてきています。それによって、世界十か国に輸出されて、年商十億ぐらいですね。今までのミカンと、恐らく十倍ぐらいの値段で販売されている。非常に高付加価値の、高い収益を上げる農業の構造に転換されているというふうに理解しております。さらには、若者が入ってきて、この会社の平均年齢は三十五歳、六歳というふうに聞いております。
　こういったふうに、従来型の農業、あるいは林業とかあるいは畜産でも、こういったデジタル技術を使うことによって構造変革をして、より収益の高い、あるいは若者を引き付けるような産業へ転換していくことは可能であるという事例がございます。
　こういった事例を見ますと、やはり先ほど申し上げました経営者、あるいは業務部門、デジタル部門が三位一体となることと同時に、やっぱり経営者のリーダーシップが一番大事だと思っています。あわせて、ＩＴ産業そのものが、現在、恐らくは、大体日本では今一％程度の成長だと言われていますけれども、アメリカですと六％以上、あるいは先進企業では一〇％以上の成長をしています。もっともっと成長できる余地があるのではないかというふうに理解しております。
　最後に、こういった問題を阻害する、いわゆるレガシーというものがございます。これは、今まではＩＴ部門の個別的な問題であるというふうに捉えられがちだったわけですけれども、現在は企業全体のいわゆる経営問題になっております。
　これは、アメリカの研究所の例ですと、今、百万行といいますけれども、あの単位のソフトウエアは大体四億ぐらいの負債になっていると。国内でもいろんな統計データはございます。これがやっぱり経営の下押しになって変革を妨げているという状況にあるというふうに理解しております。
　これをこのまま放置いたしますと、ますます生産性を落とす、あるいは新しいところへ人材を振り向けることができない、多くの人材がレガシーの保守に回ってしまっていると。そうしますと、新しい技術を学ぶとか、新しい領域に人を割り当てるということができない、で、最終的には人手不足というふうになってしまっているというふうな、ある意味では悪循環がここに発生しているというふうに思います。したがって、特に経営者の認識とリーダーシップを喚起しないといけないというふうに私は考えております。
　さらに、最後に、こういったことに鑑みまして、今般の法律案の改正に関して言いますと、先ほどの成功事例から見ますと、やはり経営者の認識とリーダーシップを喚起すべきであるというふうに考えてございます。そのための施策として、今回の法律は資するものであるというふうに理解しております。
　さらに、今回、指針とかあるいはその認定を通して経営者の背中の後押しをするということも可能ではないかというふうに思っています。
　それから、これに基づきます措置内容が幾つか提案されているかと思いますけれども、特にＤＸの実態とか知見を集約してそれをフィードバックするということで、構造的に良い循環を起こすということで産業構造の転換と、さらにはその成長を促すというふうなことが可能ではないかというふうに思います。
　全体といたしましては、やはり企業の競争力強化並びに国全体の、あるいは社会の安心、安全も含めて、こういったＤＸを推進をしていかないといけないというふうに思います。
　最後に、まとめでございます。
　ＤＸの現状としては、やはり世界的にこれはもう競争の主軸となって展開されているわけでございますけれども、残念ながらまだ我が国は少し立ち遅れているという状況にあるというふうに理解しております。これまでの知見からいえば、やはり経営者の認識とリーダーシップが非常に重要で、かつそれは、現在ではレガシーのシステムによって残念ながら経営の足かせになっている、あるいはＤＸの足かせとなっているという状況がございます。
　こういった構造的問題を正すためには、やはり構造的なアプローチ、つまり国によって制度なりあるいは仕組みを変えていただかないとなかなか難しい、個別企業ではなかなか難しいというふうに理解しております。今般の法律の改正によって、こういった問題が解決の非常に大きな助けになるのではないかというふうに私は考えております。こういった法律の非常に重要性というのを御理解いただきたいというふうに思います。
　以上でございます。ありがとうございます。

○委員長（礒崎哲史君）　ありがとうございました。
　次に、藤田参考人にお願いいたしたいと思います。藤田参考人。

○参考人（藤田哲雄君）　それでは申し上げます。
　資料の一枚めくっていただきまして、我が国の企業のＤＸの取組が遅れているというところからお話し申し上げたいと思います。
　先ほど青山参考人から、ＤＸがどのような意義があるかと、その中で、世界の中で日本がどのような状況に置かれているかということについては御説明いただきましたけれども、実態といたしまして、我が国の企業の取組は極めて遅れているというふうに言わざるを得ないかと思います。
　我が国政府は、先ほど御紹介ございましたように、ソサエティー五・〇というビジョンを掲げて、経済発展と社会的課題の解決の両立を図ろうとしてございます。このビジョン自体は、他国に比べましても非常に大きなものでございまして、全てを包括するようなすばらしい内容になっている反面、それが、全体が大き過ぎまして各企業に落とし込まれていないというその隙間がございまして、企業はなかなか、どこから取り組んだらいいのかということについて、そのビジョンだけではなかなか手掛かりを得られないというような状況にあるということかと思います。
　そうはいいましても、今そのＤＸがバズワードになってございまして、そのはやりに後れを取らまいということで、ＰＯＣ、概念実証という実験のようなものを盛んにやってございます。そういう取組は、年間、大企業ですと何十個も同時並行してやっているわけですけれども、それが実験に終わっていまして、それから新しい事業部を立ち上げて新しい産業が興ったということは、ほぼ寡聞にして聞かないというような状況になってございます。
　次でございますけれども、三ページでございます。
　じゃ、なぜこういうふうに日本でＤＸが進まないのかということでございますけれども、先ほども少しお話ございましたけれども、これは、経営者がこのＤＸに対する認識というものにつきまして余り深くまだ理解されていないということに加えまして、それに対応した企業の体制が整っていないということが一番大きな原因ではないかというふうに考えてございます。
　よく聞く例でございますと、ある企業の社長が、ＡＩということが最近世間ではやっている、で、これが新しい競争の種になりそうだから、それを活用して当社でも何かやってみたらどうかということで、先ほど申し上げましたＰＯＣということが取り組まれるわけでございますけれども、その一事業部にそれが下りてきますが、それがいろんな部署と本当は連携しなくてはいけないところ、その事業部の中だけで解決しようとして、それがうまく展開していけないということでございます。企業の中にもシステムを取り扱う人材、部署がございますけれども、大抵のそういう企業のそういうシステムを取り扱う部署では、その根本的な経営戦略に関わってこなかったということが多いかと思います。
　と申しますのは、これまでのシステムというのは、経営層で決めました経営戦略を、それをシステムとして鏡のように映していくというような作業をずっとしていたわけですけれども、最近のこのＤＸというのは、いろんな取組を進めながら、戦略を常に走りながら考えていくというようなアジャイルという開発方法が主体になってございまして、従来のそういう上から下りてくるウオーターフォール式のシステムの開発のやり方では、到底これでは対応できないということになってございます。
　それに加えまして、このＤＸが進まないということにつきましては、もう一つ、投資の判断の基準ということがございます。
　最近のデジタルの世界の価値創造といいますのは、データを中心に価値をつくっていくということなんでございますけれども、これがすぐさま金銭的な価値に転換されるということはなかなか難しく、一旦はこの知識の習得ですとか、それからユーザーの心理的な満足とか、そういったことにかなりその価値が分散されているということがございます。したがいまして、その従来の経済的価値だけで投資の是非を判断するには、ちょっとなかなかすぐうまくいかないということでございます。
　翻って考えてみますと、例えば、アメリカの大手のアマゾンとかそういった、こういうＤＸの最先端を行くような企業はどんどん投資をしているわけですけれども、すぐにもうかったということではなくて、長い間こういうこと、ＤＸを推進していろんな知識を蓄積して初めてその成果が出てきているということを考え合わせますと、短期的な利益でＤＸを進めていくということはなかなか難しいということでございます。
　それから、日本のＩＴの位置付けですね、これが非常に、企業におけるＩＴの位置付けがアメリカとはかなり異なっているということが四ページにございます。
　対照的でございますので少し申し上げますと、アメリカでは戦略をＩＴで具現化するという考え方から、ＩＴを主軸として戦略を考えるパラダイムへ転換しております。経営層にはＩＴに精通した担当役員、例えば、チーフ・デジタル・オフィサーですとかチーフ・イノベーション・オフィサー、チーフ・インフォメーション・オフィサー、あるいはチーフ・テクノロジー・オフィサーなどを置くことが多いということでございます。加えて、多くのアメリカのユーザー企業は自社内にそのＩＴを自分で開発できる人材を多く抱えてございます。それゆえに、素早く戦略をＩＴで実装できるという仕組み、構造になっているということでございます。
　それに対しまして、我が国では、システムの開発の主な目的が業務効率化の追求に置かれていたということがございましたので、システムの企画に経営層が直接関与することが少ない、ユーザー企業の既存業務部門が中心となって行うということが長く行われてきました。そこでは、既定の経営戦略や既存サービスを前提として、それを実現する手段としてＩＴが位置付けられて利便性、効率性が追求されてきたという、この流れをずっと今も引きずっているということでございます。
　次に、五ページめくっていただきまして、このＤＸを進めるためには、やっぱり経営層によるデジタル戦略の策定が必要だということでございます。
　既存の業務を前提として自動化とか省力化を推進する従来のＩＴ化ではなくて、新たに価値創造を行うデジタル戦略が必要になっているということでございます。その価値創造の源泉がデータへと移行しつつある中、データを中心に企業の価値創造の仕組みを再構築する必要があるということでございます。
　こういう価値創造の仕組みを再構築するためには、一部署だけではこれは解決できませんで、社長以下、その企業全体がそういうことに取り組まなければいけないということでございます。したがって、経営戦略とデジタル戦略を一体として考える必要があるということかと思います。
　それを図式的に六ページに示しましたけれども、これ、従来の日本の企業のＩＴのつくり方、発想の仕方というのは上の方でございます。
　企業は、経営層から何かその経営戦略を指示をして、システム部門に何かこれをシステムで実装してくれというふうに指令が出ると、そうすると、そのシステム企画の部署がその中で企画を考えて、それを外部のシステム開発業者に委託して開発をするということで、ここには三つのその部門がそれぞれ分かれてしまっているということでございます。これでは経営層が、最後のつくっているところということの現場が非常に遠くて、何が起こっているのか、どういうことができるのかということについてはほとんど関知していないという、こういう状況になっております。
　ところが、最近のそういう新しいデジタルトランスフォーメーションの現場で成功しているところはどうなっているかというのがこの下の方でございます。
　ユーザー企業におきましては、ＣＤＯと言われるそのデジタル戦略を所管する役員等が、システム開発人材と密に連絡を取りながら、そこで併せてその戦略とシステムの企画を練っていると。それから、システム開発の方につきましても、ＩＴベンダーがそのユーザー企業と対話をしながらその実装をしていくと、こういった形になってございます。やはりデジタルトランスフォーメーションを進めていくためには、こういった形にしていきませんとなかなかうまくいかないということでございます。
　七ページでございますけれども、こういった経営者のデジタル戦略を担保するためには、やはりこのデジタルガバナンスということが重要かと思います。
　企業の成長に向けたそのビジョンの構築それから共有、それから、先ほど申し上げましたように、新しい価値創造の仕組みを実現するような体制の構築、それから経営資源の適正配分、それからリスクコントロール等ですね、このデジタル化に対応した観点からガバナンスを確立して普及させていくことが有効かと思います。
　ただ、この戦略の中身は個々の企業の経営的判断に委ねなければいけないと思いますけれども、何を整備しなければいけないかと、何をしなければいけないかということについて多くの企業はまだよく分かっていないというような状況でございますので、そのガイダンスとして指針を示すということには大きな意味があるかと思います。
　さらに、そういう情報が公開されることによって、市場の力を活用する、あるいはそのステークホルダーとの対話が活性化するという意味におきまして、これは企業のＤＸの推進に向けて強く後押しする力になり得るものと理解してございます。
　それから最後に、アーキテクチャーについて一言申し上げます。
　本法案では、もう一つの柱といたしまして、このアーキテクチャーという共通の設計仕様につきまして、ＩＰＡを中心にこれを広めていこうというような観点が盛り込まれてございます。
　先ほどのＤＸの話でございますけれども、ＤＸはデータの組織横断的活用が重要であるというにしても、既存のシステムはそのような連携を想定してこなかったということが実態としてございます。個々のシステムを都度接続する方法もありますけれども、それはずっとやり続けるとシステムが複雑化するというような弊害がございます。
　ここで、共通の技術仕様は公共財として利用する方がよいということなんですけれども、我が国はそれの担い手になる機関がなかなかなかったということでありまして、これがＩＰＡとしてそういう役割を持たせるということが適切かと思います。
　九ページでございますけれども、ＩＰＡをプラットフォームとして、専門家、業界関係者の意見を集約して、分野ごとにアーキテクチャーを設計するということは、これは非常に、その協調領域を早く固めることによって無駄なそういうアーキテクチャーの争いというようなことがなくなって、ＤＸが社会全体として早く前に進むという意味で有益かと思います。
　ただし、その設計をするときに様々な意見が反映されるような仕組み、あるいは事後的にどのような議論があったのか検証できる仕組みが必要かと思います。
　以上でございます。

○委員長（礒崎哲史君）　ありがとうございました。
　次に、小脇参考人にお願いいたしたいと思います。小脇参考人。

○参考人（小脇一朗君）　情報サービス産業協会の小脇でございます。
　まずもって、本日はこうした意見を述べる機会をいただきまして、厚く御礼を申し上げたいと思います。
　資料に沿って御報告を申し上げます。
　まず、開けていただきますと、二ページでございますが、私ども情報サービス産業は、情報システムをつくる、あるいはソフトウエアの開発を行う、そういう事業者で構成をされております。まずもって、情報サービス産業の現況を御報告申し上げますとともに、私どもから見た環境認識、さらには、情報サービス産業がＤＸ時代どういう方向を目指しているのか、それについて御報告を申し上げた上で法律案についての意見を申し述べたい、このように思っております。
　次の三ページが、まず、私ども情報サービス産業の現状でございます。
　この業界はちょうど五十年が経過をいたしました。日本には、百年を超える企業、業界も多数存在をいたしておりまして、我が業界もまだ道半ばという状況にございます。百年産業に向け邁進しているというのが現状でございます。この五十年の間、リーマン・ショック等々、規模が縮小した時期もございましたけれども、現在では、ここにございますとおり、売上高で二十四兆円、従業員数で百八万人と、日本の基幹産業の一角を占めるに至っているところでございます。
　次の四ページが最近の業況でございます。
　経済産業省の月次の調査でございますけれども、このグラフを見てお分かりのとおり、昨年の十月以降、一年連続して売上高は前年同月を上回って推移をいたしております。それまではプラスとマイナスが入り交じり、ほぼ前年並みということで推移をしておりましたけれども、昨年の秋から、伸び率、それも五％程度と高い伸びとなっているところでございます。目下、足下のシステム需要は大変旺盛というのが現状でございます。
　ただ、他方で、来年、二〇二〇年のオリンピック・パラリンピック以降後退してくるのではないかと、あるいはさらには、経産省のＤＸ研究会のレポート、青山先生が座長を務められましたけれども、そこで言う二〇二五年の崖、これも顕在化してくるのではないかと、そういう懸念も一方で持っているというのが現状でございます。
　五ページは、私ども協会が四半期ごとに行っているＤＩ調査、景況感を見たものでございます。
　左側の売上げの将来見通し、さきの経産省の調査と同様、上昇すると見る向きが極めて高い水準で推移をいたしております。右側は雇用判断でございますけれども、従業員の不足感は過去最高の水準にあるということで、過剰と見る割合はほぼゼロという状況でございます。業界はかつてない人手不足の状態にあると、こういうところでございます。
　六ページが私どもの環境認識でございます。
　変化の潮流として、ＩＴでいろいろな課題、とりわけ社会課題を解決していこうと、こういう考えが重要だとの認識が広がってきております。申すまでもなく、デジタル技術あるいはデータの活用は世界的潮流でございます。そういう中で、我が国においてもこのＤＸの機運が高まってきたということであるというふうに私ども感じております。
　他方で、二〇二五年の崖の懸念もあるところでございますけれども、ＤＸの考えが浸透しつつありまして、私どもの先端のお客様、先端ユーザーは、ＡＩを使ったり、あるいはＩｏＴ、ビッグデータの活用、さらにはフィンテックといった革新的な取組を開始しておるところがございます。そしてまた、好況期の今こそＤＸに向け手を打たなければならないというのが多くのユーザーの共通認識でございます。
　ただ、ユーザーの多くは、ここに挙げておきましたとおり、ＤＸ推進力の不足を懸念されておられまして、ＤＸといっても何をどうすればいいのか分からないと悩んでいる企業も多数あるところでございます。私どもベンダーに積極的な提案を求める、そういう姿勢も鮮明になっているところでございます。さらには、ユーザー企業自ら人材を採用する向きというのも出てきているところでございます。
　そして、技術、サービス、これも大変大きく変化をしております。そして、変化のスピードも増しているということで、最近我が業界でのキーワードはＣＡＭＢＲＩＣということでございます。ここにありますとおり、クラウド、ＡＩ、モビリティー等々、その頭文字を取ったものでございますけれども、こうした先端技術あるいはサービスへの対応、これが大変重要な課題になっているというのが現状でございます。
　そして、人材面でございますけれども、先ほど述べましたとおり、人手不足、新卒の採用も深刻化しておりますし、さらには、このＤＸ人材と申しましょうか、デジタル技術とデザイン思考を持つＩＴ人材、これが求められておりまして、それへの対応が大変急務となっております。さらに、世界で通用するトップガンの輩出、あるいはシニア人材が活躍できる仕組みづくり等々、我が業界、人材面では課題山積というのが現状でございます。
　次に、七ページ。私ども情報サービス産業がどういう方向を目指しているのかという点について御報告を申し上げたいと思います。
　私ども情報サービス産業協会では、ちょうど四年前になりますけれども、この資料の真ん中にございますＪＩＳＡスピリットという業界宣言を制定、公表をいたしました。ソフトウエアで革命をというのがそのキャッチフレーズでございまして、ともすれば、日本の社会、ハードウエア中心の社会でございまして、ソフトウエアの重要性が十分認識されていないというふうに私ども考えております。そういった中で、ソフトウエアは全ての産業の基盤であると、その重要性を私ども訴えつつ、自ら先頭に立ってソフトウエアで世の中を変えていこうと強い意思表明を行ったところでございます。
　私どもは、このＪＩＳＡスピリット、これを全ての活動の基点といたしておりまして、社会課題の解決、そして、ＪＩＳＡドリームと申しましょうか、強い思いと夢を持って新たな価値創造に向け行動を起こしていくということが私どもの基本方針でございます。とりわけ、このＤＸの時代、新たな価値創造ということが極めて重要でございまして、情報サービス産業がお客様に新たなサービスあるいは新たな価値を提供できるか、これが大きく問われている、そういう時代であるというふうに強く認識をしているところでございます。
　今までは、私どもは、受託開発と申しましょうか、お客様の要望どおりにシステムをきちんとつくり上げるというのが基本的ミッションでございましたけれども、今や、今後、ＤＸの時代は、お客様と一緒になって、一緒に考え、そしてお互いの強みを融合させて新たな価値を創造していくと、そういう時代になったと認識しているところでございまして、私どものビジネスモデルも、このＤＸの時代、大きな変革が求められているというのが現状でございます。
　そして、具体的に、八ページ目になりますけれども、情報サービス産業自体がＤＸに対応するため具体的に何をやっているのか。一言で申し上げますれば、ここにございますとおり、人材、技術、そして経営と、三位一体での革新、これが重要であると考えております。その中でも鍵を握るのは人材、人でございまして、私ども、人材革新に注力をして、技術、経営もそれを支えるためにどうすべきかと、そういうスタンスでアクションを起こしているところでございます。とりわけ、経営者も自らの発想とマインドを変える必要がある、こういうのが共通認識でございます。
　そして、その人材革新でございますけれども、九ページでございます。一言で申しますと、私ども、ＩＴエンジニアからＩＴアスリートと申しましょうか、プロのエンジニアに転換をしていこうという考えでございます。ＩＴエンジニアを現在の既存の情報システムの開発、運用からプロの技術者、提案型の技術者に転換させていこうと、こういう考えでございます。御案内のとおり、今、スポーツ界では多くの若いアスリートが世界で活躍をされています。ＩＴの分野でも、このＩＴアスリートとも呼ぶべき、そういうプロの意識を持って世界で活躍できる、そういう人材を育てることが大変重要だと思っております。
　ただ、大変難しい課題でございます。私ども、業界百万人のＩＴ人材、これを徐々にこのＤＸの担い手に移行させていくということが重要であると考えております。私ども協会では、来月から新しい技術者研修、マインドシフト研修と申しますか、そういう新しい研修もスタートさせる予定でございます。
　そして、十ページ。幸い人材面では、私どもにとって大変明るい材料がございます。これはソニー生命の調査ですけれども、男子高校生の将来なりたい職業の第一位はＩＴエンジニア、プログラマーということでございます。さらに、三位にはユーチューバー、四位にはゲームクリエーターと、ＩＴ関連産業への思いが非常に強いと、こういう調査結果が出ております。
　実に、この率を足し上げますと、男子高校生の四六％、半分近くがＩＴ産業を目指していると、こういう現状があるところでございまして、こうした若者の皆さんにどのような道筋をつくって情報サービス産業で活躍してもらうか、輝いてもらうか、もっと大きく言えば、情報サービス産業をより魅力ある産業にどうしていくか、私どもにとっての最大のミッションであると、このように思っているところでございます。
　十一ページ、最後になりますけれども、法案への意見を申し述べたいと思います。
　御報告申し上げましたとおり、ＩＴあるいはデジタルで課題を解決していこうというＤＸの考えが浸透しつつございます。そういう中で、この法律案は大変時宜を得たものというふうに考えております。具体的に申し上げれば、この法案はＤＸの推進を加速する、言わばＤＸ加速法であると私どもは考えております。
　ＤＸ、デジタルを使ってビジネスを変えていこうということでございますけれども、ＤＸは、技術的側面もございますけれども、本質的には経営課題、経営問題でございます。経営者の判断、リーダーシップが極めて重要でございます。この法案は、とりわけ指針の策定あるいは優良企業の認定というのが盛り込まれておりますけれども、経営者に刺激と申しますか気付きを与え、経営者を後押ししてＤＸを加速するものと大変大いに期待をしているところでございます。
　具体的に申し上げますれば、ＤＸというのは世界の潮流だ、経営の根幹だという点、そして他方で、日本においては二〇二五年の崖が迫っている、この二点を経営者に気付いてもらう、そして行動に移してもらう、そういうのに大変効果的な法案であると、このように思っております。
　この法改正を機に、私どもシステム企業あるいはソフトウエア企業もＤＸを自ら推進しますとともに、ユーザー企業と一緒になって、協業と申しましょうか、互いの強みを融合させて新たな価値創造につなげたいと、このように強く思っているところでございます。
　そしてまた、ＤＸに積極的な企業の認定は、優良な人材の確保、あるいは市場から評価されて投資の拡大にもつながるものと大変期待をしているところでございます。
　さらに、組織を超えてのデータの活用でございますけれども、個々の企業は多くのデータを持っておりますけれども、それが統合化、共通化されていないという現状にございます。これを打破し、新たな価値創造につなげていくということを期待しているところでございます。
　さらには、安全性の確保、クラウドでございますけれども、クラウドサービスはもう今やＤＸを実現する重要な構成要素になっておりまして、この面でも大変評価できる、そういう法案と考えております。
　以上、私どもの現状と課題、さらに法案に対する意見を申し述べました。ありがとうございました。

○委員長（礒崎哲史君）　ありがとうございました。
　以上で参考人の御意見の陳述は終わりました。
　これより参考人に対する質疑を行います。
　なお、質疑及び答弁は着席のままで結構でございます。
　質疑のある方は順次御発言願います。

○加田裕之君　自民党の加田裕之でございます。
　本日は、青山参考人、そして藤田参考人、そして小脇参考人、それぞれの立場で本当に有益な、短い時間の中におきまして有益な御説明をいただきまして、ありがとうございました。
　情報処理の促進に関する法律の一部を改正する法律案ということにつきまして、これは恐らく、衆議院の方でもいろいろ議論がありましたし、そしてまた、これからいろいろな党派の方からも御意見あると思うんですが、私、多分、恐らく、どの意見を取りましても、総合的には皆さん、これは何とかしなくちゃいけないねと、このままじゃ日本というのはこのまま立ち遅れてしまうねと。そして、これは一部門、ＩＴ部門とか一つのセクションの話だけではなくて、会社の問題にも関わってくる。会社の問題のトータルになりますと、ひいては社会全体、企業全体、業界全体、これはひいては日本国の問題にもなってくると、そういう位置付けというのは分かっております。
　ただ、その中で、これをどういう形で運用していくか、そしてどのような形でこれから国民も知っていくか。情報格差という問題があります。知っていると知らないとでは天と地の差でありますので、そういう部分につきましても、どのようにその格差というのを埋めていくか。これが分断社会を私は防ぐ一つのツールにもなると思いますが、一歩使い方を間違えると、これはまた分断を推し進めてしまうツールになってしまう恐れがあると思っております。
　そうした中におきまして、近年、世界規模で急速にデジタル化が進展していく中でＤＸの必要性が叫ばれています。これは国民にも分かってもらわないといけませんので、そもそもなぜ行うことが必要なのかと、そしてまた、世界でのＤＸの取組状況はどうなっているのか、ある意味国民目線で、それぞれの参考人の方から教えていただきたいと思います。

○参考人（青山幹雄君）　御質問の点は二つあるかと思います。一つは、国民への理解と並びにどう導入するかということでございます。
　まず、導入に関しては、いろんな組織が個別にやるのはやはりもう難しいのではないかと思いまして、先ほどのＩＰＡを含めて、その先駆けとなって先導するやっぱり組織的な仕組みが必要だと思っています。一つは、そのＩＰＡなどを中心として、技術的、あるいは人材を育成する、あるいはアーキテクト、プラットフォーマーを育成することだと思っています。
　二番目に、やはり国民全体のこれは課題でございます。御指摘のように、理解を進めないといけないと、そのためには、やはりこういう理解を進めるようなある意味で組織的な対応を国にもお願いできないかなというふうに思います。
　ですから、例えばＩＰＡかもしれません、ほかの、あるいは教育の側面もありますけれども、それぞれの組織でこういったＤＸを、あるいはデジタル技術を普及させる一つの何らかの活動が必要じゃないかと思っています。最近、これから中高生でプログラミングが始まりますけれども、彼らがこういったものを理解して、国のこれからの、活躍できるようなことも期待しています。
　一方で、やっぱり中高年が一番重要かなと思います。中高年に対して、やっぱりそれなりの理解をしていただかないと使いこなせないという課題があろうかと思います。そのための、やはり地域のＤＸ、あるいはもっと生活に根差した使い方を促進するような施策もできればお願いできないかと思っています。
　それから、世界的に申しますと、もうこれは非常に各国、中心課題だと思っております。
　例えば、インダストリー四・〇もそうですけれども、もう八年ぐらいたちますが、例えばドイツでは、先ほどアーキテクチャーの議論がありますけれども、製造業の全体の、参照アーキテクチャーという言い方をしますが、全体の枠組みをつくってそれぞれ全部標準化を行っております。そうすると、その標準化に基づいて違う業界がお互いに連携をすることが可能になる。今までは個別最適で、Ａ社、Ｂ社、Ｃ社、個別にいろんな技術を開発したのを、業界横断的にできるということになります。
　特に、最近ＧＡＦＡの問題があるかと思いますが、ＧＡＦＡというのは、いわゆる通信のためのプラットフォーム、コミュニケーションのプラットフォーム、いわゆる水平プラットフォームという言い方をします。
　それに対して、これから必要なのは、垂直と言われる、例えば、製造業のプラットフォーム、あるいは農業プラットフォーム、あるいは医療のプラットフォーム、こういう垂直型のプラットフォームでございます。これは、それぞれの業種の、あるいは企業の知識がないとできません。これはこれからが競争の鍵であると思っています。こういったのは、日本の製造業の知識とか、あるいは農業とか、そういった知識を盛り込まないとできませんので、それに対して是非取組を進めていただけないかと思っています。
　これが恐らくは次、例えば個別企業の例ですけれども、最近、グーグルが今度は来年から銀行を、グーグルバンクというのを始めるんですね。これは、だから、水平プラットフォームから垂直プラットフォームが出てくるというふうな一つの表れだと思っています。これからは各業種ごとの技術をうまく整理したプラットフォームが必要だと思っています。
　以上でございます。

○参考人（藤田哲雄君）　申し上げます。
　まず最初の情報格差をどういうふうに埋めていくかということにつきましては、一つは、政府の広報も強化していくということがあるかと思います。デジタルトランスフォーメーションということにつきまして経済産業省を中心といたしまして多くの政策は打たれておりますけれども、それは市民目線に届いているかということにつきましては、まだまだもう少しできる余地があるのではないかと考えております。
　さらに、教育の分野でも、プログラミングが取り入れられたということに加えまして、こういうデジタルの重要性ということにつきまして、そういうことを内容として盛り込んでいく。
　さらには、行政の手続が非常に立ち遅れている、このデジタル化が立ち遅れているということから、やはり企業も、行政がデジタルをもうデフォルトとして、従来の紙と判この手続はこれは非常に例外的なものという、そういうその状況が逆転しませんと、なかなか企業の方も従来のままでいいという感じになってまいりますので、その辺も変えていく必要があるかと思います。
　それから、世界の状況でございますけれども、もう既にお話ございましたけれども、インダストリー四・〇を含めまして、アメリカはＧＡＦＡが中心になって進めておりますし、それから中国が非常にこのデジタルの分野でＯＭＯというビジネスモデルを実験的にやってございまして、新しい社会のつくり方というものも非常に先進的なところをやっております。
　そういう意味では、日本とヨーロッパがちょっとそれを追いかけているというような状況なんでございますけれども、ヨーロッパは、先ほどお話ありましたように、標準化というものがどんどん進んでいきまして、業界と業界、あるいは企業と企業が横に連結していけるような形でそういうインフラが整いつつあるのに対しまして、日本の中はどうしてもやっぱりＩＴ人材が外部ベンダーに偏っているということもございまして、ＩＴベンダーが中心となることでなかなか、その規格が分立して、そこが統一的なものができにくいというような状況がございましたので、その辺が今課題かなと思っております。

○参考人（小脇一朗君）　お答えを申し上げます。
　先ほども申し述べましたとおり、まさにＤＸは世界の潮流で経営の根幹だと。今やデジタルなくして経営はないんだということを経営者が早く気付いていただいて行動を起こしてもらう、まあ経営改革が大変重要だと思っております。
　その背景には、先生御指摘のとおり、国民の皆さんの理解、これが非常に重要かと思っておりまして、こういう面では私ども業界の役割も極めて大きいのかなと思っているところでございます。先ほど高校生のお話をいたしましたけれども、私どももいろんな面でいろんな発信をしていきたいと思っております。
　それから、世界のお話でございますけれども、実は今年の情報通信白書に、一九八九年から日米でどのぐらいＩＴ投資がされたのかという数字が載っかっておりました。この三十年間、米国では実に四倍ＩＴ投資が増えましたけれども、残念ながら日本は一・一四倍、一四％増、三十年間で僅か一四％増と、こういう数字でございまして、大変危機意識あふれる白書でございましたけれども、こういった面も是非国民の皆さんに知っていただいて、危機意識を持っていただくということが必要かなと思っております。
　以上でございます。

○加田裕之君　ありがとうございました。
　やはりこういう施策を進めていくというのは、もちろん自助努力というのは大事ではあるんですが、先ほど言いました国民の理解ということ、それからあと、ただ、個々の個人、個々の企業だけでは、特に新しい分野ですので、自助努力だけでやってくれというのはもちろん無理でありますし、先ほど言いました、世界的な競争の中にさらされている中において日本は大きく立ち遅れているという現状もよく分かりました。
　そうした中で、特に、先ほど言われています会社の経営革新、そして経営者の意識、言わば、会社であれ団体であれ、そのリーダーですね、リーダーの人たちの意識改革、なぜ日本の企業でＤＸが進まないのか。現在八割の日本の大企業を含む企業で技術的に陳腐化している、まさにレガシーシステムが存在しているということもお聞きしております。
　このような我が国の課題を抱えているのかということと、その克服にはどのようなアプローチが必要なのか。青山先生におかれましては、ＤＸに向けた研究会の座長という立場でいろいろ発言もされているのを聞いておりますし、また、藤田参考人はシンクタンクとしての発信もされております。そしてまた、小脇参考人におかれましては、業界の方からいろいろな声、聞いております。この陳腐化という部分、このレガシーシステムの部分で、なぜ日本がＤＸが進まない要因、一番の元凶があるのかということをそれぞれお伺いしたいと思います。

○参考人（青山幹雄君）　分かりました。申し上げます。
　まず最初の、ＩＴに関する経営者の取組に関して申しますと、今までは経営課題ではなかったという認識が多いんではないかと思います。これは、ＩＴ部門という一部門の課題であったと、業務はうまくいっていると、それをＩＴが支えるという状況だったと思います。それに対してデジタルの世界では、これはデジタルを中心に経営をやっていかないといけないという、経営課題になったということがございます。ここに大きな違いがあるかと思っています。
　それから、先ほどのレガシーの問題もこれに多分、恐らく対応するかと思いますけれども、レガシーの問題も、かなりこれは、レガシーを刷新するには例えば二年とか三年掛かってしまいます。そうすると、かなりの投資もあります。ですから、単年度のキャッシュフローの中ではとても賄い切れないので、例えば経営者としては、自分が社長のときにこのリスクを負うのは大変だというふうなリスクの認識があるかと思っています。
　一方で、そのメリットは、刷新した後にできますよね。ということは、投資と効果がタイミングがずれてくるという可能性がございます。そうすると、やっぱり経営者の判断を遅らせる、あるいは鈍らせるというところに構造的な問題があるのではないかというふうに私は思っています。
　以上でございます。

○参考人（藤田哲雄君）　経営者の意識改革の点でございますけれども、これは私の先ほどの説明でも申し上げましたとおり、かつてはＩＴというのはコストだったというふうに認識されていたと。経営者がつくりました経営戦略を、それを各事業部に下ろして、事業部がＩＴで実装していくという中で、ＩＴはそれに必要なコストだという考え方でございました。ですので、経営者はＩＴで何かをするということまで気を回さなくても、自動的に事業部がそれをＩＴでサポートしてくれると、そういう成り立ちでよかったわけですけれども、近年のＤＸは、先ほど申し上げましたようにデータを中心に価値を創造していくということで、価値創造のつくり方が全く変わってくるということでございます。つまり、ＩＴを主に置いてその経営戦略を立てていかなければならないということでございますので、当然、ＩＴを視野に入れて経営戦略を立てなきゃいけないということでございます。
　こういう啓蒙運動がもう少し日本にあってもよろしいかと思いますし、あるいは、例えばチーフ・デジタル・オフィサーのようなものを必置させるとか、そういった案もあるかと思います。
　それから、レガシーシステムにつきましても、これもコストとして意識しておりますので、それは、今まではハードウエアの更新時期が来たときに仕方なしにそれを更新していくというような繰り回しでやってきたわけでございますけれども、それではなかなかもう、延命していくだけではなかなか新しいところに進んでいけないということになってきておりますので、これを後押しするような税制の措置とか、投資と効果が現れるタイムラグを埋めるような、何かそれを後押しするような措置も考えられてもよろしいのかと思います。

○参考人（小脇一朗君）　何ゆえ今までＤＸが進まなかったのかという点でございますけれども、従来の情報化はまさにＩＴを補助ツールと経営者が考えていた、業務効率化の手段だということで、藤田参考人からもお話ありましたとおり、まさにコストセンター、コストだということで、ＩＴ部門に任せてきたという点に問題があったと思います。
　このＤＸの時代は、デジタルはまさに価値創造の源泉だということで、事業のコア、まさにプロフィットセンターだということでございます。ですから、今までＩＴを脇役として考えていたのが主役として考える、こういう経営者の気付き、マインドチェンジが重要だと、このように考えております。
　さらに、レガシーシステムに関しましても、何がレガシーかというのは甚だ判断が難しい点もございます。個々の十分な検証が必要でございますけれども、ただ、レガシーとして見付かったとしても、非常に長い期間、あるいは多額の費用が必要になりまして、さらに失敗のリスクもございます。経営者はちゅうちょするというのが実態でございまして、この面でも気付きあるいはマインドチェンジが重要と、このように考えております。
　以上でございます。

○加田裕之君　ありがとうございました。
　あともういろいろ聞きたいところはあったんですが、申合せの時間が参りましたので、少しだけまとめをさせていただきたいと思います。
　やはり、先ほど来聞きましたように、日進月歩進む世界の中におきまして、このデジタルトランスフォーメーションをしっかりと推進していくことが大切であるということを思いました。
　やはり、我々は課題先進国でありますけれども、課題克服国としてのＤＸを推し進めていかなければいけない。そのためには、教育機関もそうですし、人材育成、そしてまた企業の在り方、そして団体、自治体、特に今回は台風被害とかそういうこともたくさんありますし、また上水道の問題についてもそうですが、水道事業のあり方懇話会とか、これからのそういう地方地方、地域地域の生活に密着した形での課題克服に役立つ私は施策ではないかと思いました。
　このためにしっかりとこれからも推し進めてまいりたいと思いますので、皆さんの参考意見をしっかりと聞かせていただきまして、進めていくことをお誓い申し上げまして、私の質問を終わります。

○浜野喜史君　国民民主党、新会派の浜野喜史でございます。
　今日は三人の参考人の先生方、本当にありがとうございます。
　私は、この法改正に賛成の立場なんですけれども、その立場は立場として、多少否定的な観点に立っての御質問をさせていただきまして、御示唆をいただければ幸いでございます。
　まず一つ目なんですけれども、大阪大学の大学院の経済学研究科教授の延岡健太郎さんという方が、十一月九日の週刊東洋経済にこういう論考を寄せておられました。イノベーションは手段でなく顧客価値創出という目的から考えることだ、ＡＩ、ＩｏＴなど、手段が先に来る日本企業が多い、はやりのオープンイノベーションやデジタルトランスフォーメーションも手段にすぎない、まずは、顧客が大きな対価でも支払いたいと思う価値を明確にすべきだ、そこでＡＩやＩｏＴが必要であれば活用する、手段が目的化してはいけない、スティーブ・ジョブズを筆頭に、優れたイノベーターは常に手段でなく顧客価値について熱く語ってきたと、こういう論考なんです。
　私も、そうなんだろうなというふうにうなずくところなんですけれども、現状は少しＤＸというような手段が先行しているんじゃないかなというふうに今私は感じたりするんですけれども、こういう感覚について、時代遅れだということになるのかもしれませんけれども、先生の見解をそれぞれ、全ての参考人にお伺いをまずしたいと思います。

○参考人（青山幹雄君）　ＤＸが最近非常に注目されたおかげで、ある意味でそちらの方に意思が傾いている懸念はございます。ただし、ＤＸはあくまでもデジタルトランスフォーメーション、つまりデジタル変革で、変革することが目的でございます。その変革の目的は、基本的には、例えば地域とかあるいは先ほどの防災で、社会の困り事を解決する、問題解決が目的でございます。したがって、出発点は、皆様方の社会の問題が出発点ですね。
　つまり、よくＤＸといったときに、最初にエンパシー、共感という言葉を使います。共感というのは、皆様方が実際にやっていることを同じ立場で見て物を考えるということを出発点にしております。これが、例えばデザイン思考と言われるものの出発点でございます。
　したがって、少し今ＤＸが技術的な面にも傾いていますけれども、本来は顧客、社会の問題解決が出発点で、かつ、そのために企業がそこに新しい価値を提供できるという新しいチャンスがあるということを御理解いただければと思います。
　以上でございます。

○参考人（藤田哲雄君）　先ほどの最初の説明でも申し上げましたように、御指摘のとおり、手段が先行するということが実態になりつつあるんじゃないかと。とりわけＡＩとかＩｏＴとか、そういった非常に喧伝される言葉を自分の会社でも使ってみたいと、そういう思いは結構あるんですけれども、それを何のためにやるのかということが置き去りにされがちであるということかと思います。
　これは、やはりＤＸの本質は何かということについての議論が日本では非常に、余り深まらずに、最先端の事例等の紹介とかあるいは最先端の技術の紹介ばかりがなされていくということから、ＡＩを使う、ＩｏＴを使う、それからビッグデータを使うと、そういったことが先行してしまうのかと思います。
　そうではなくて、先ほども申し上げましたように、価値創造の転換と。要するに、新しくデータを中心に価値をつくっていくということから、そこの中でどういう技術をつくっていくかという、そこから何をすべきかというところから組み立てていくということが必要かと思います。
　そのためにも、やはり今回の法案に盛り込まれておりますデジタルガバナンスということが一つのガイダンスとして役に立つのではないかというふうに考えております。

○参考人（小脇一朗君）　お答えを申し上げます。
　今先生御指摘のとおり、ＤＸの手段が先行しているのではないかと、こういう御指摘、まさに現状そういう面は多々あろうかと思います。
　ただ、出発点をやはり課題あるいは価値創造という、出発点をそこから考えるという思考方法は大変重要であると考えておりまして、私どもも、先ほど御報告しましたとおり、お客様と一緒になって新しいサービスあるいは新たな価値をどう提供していくのかと、そういう出発点で考えていこうというのが最大の方向でございます。
　ただ、ＤＸは大変大きな変化でございまして、今までの経験あるいは知識ではほとんど想像できない、そういう世界でもございますので、このＤＸの全体像の見える化と申しますか、あるいは先端的なユースケースを示していくと、こういうことも重要なのかなと、このように思っているところでございます。
　以上でございます。

○浜野喜史君　ありがとうございました。
　では、もう一問、三名全ての参考人にお伺いをしたいと思うんですけれども、私、一つちょっと分からないのは、このデジタルガバナンスという言葉なんです。そして、このデジタルガバナンスというものについて指針を策定していこうと、こういうことになっているわけです。
　そもそも、この企業経営における戦略的なシステムの利用の在り方を提示した指針を国が策定して、指針を踏まえ、申請に基づき優良な取組を行う事業者を認定する制度を創設するということで、非常にもっともらしいんですけれども、そもそも、このデジタルガバナンスということですね、デジタルガバナンスということがどのようなものであって、何といいますか、成長とか価値を生み出すデジタルガバナンスというものはどういうものなのかということを、正解を何か示せるのかどうか、私は非常に疑念を持つところなんですけれども、そのデジタルガバナンスというのはどういうもので、こういう指針が示されるべきなんだというところですね、お考えを三名の参考人全てにお伺いしたいと思います。
　以上で終わります。

○参考人（青山幹雄君）　非常に難しい課題だと私は思っております。
　まず、恐らく、基本的な考え方は、今まではＩＴが単なる作業の手段であったのが企業経営の根幹になってきたということは、例えば、今日申し上げました技術負債という、これ自身が財務負債と同じように取り扱うべき重要なアセット、まあ経営の要因だというふうに考えられます。
　そうしますと、これを、外から見えないと、この経営が正しくできているかどうかが分からないという時代になってきたんですね。かつては、その貸借対照表とかそういうものを見れば分かったのが、今は、見えないそのデジタルというものをもう少し見えるようにしないと経営の正常化とか健全性が分からなくなってきたというふうな状況にあるかと思っています。
　例えば、シンガポールにありますＤＢＳ、デジタル・バンク・シンガポールというのがございます。元々はシンガポール開発銀行といったものですが、この会社は経営資源の二〇％をＤＸ化するという宣言をしております。で、必ずそれをレポートに書いてございます。それは、その企業の透明性とか経営の健全性を示すことを主張しているというふうに理解しております。
　以上でございます。

○参考人（藤田哲雄君）　デジタルガバナンスということにつきまして、今回の法案では、私は、何をどういうふうにどこまでやれということまでは要求していなくて、こういうことを決めなさい、こういうことを示しなさいという、そういう外枠だけを用意してあるというふうに理解してございます。
　これは、あたかも企業経営におけるコーポレートガバナンス、会社法が要求するような様々なこういう手続とかそういう取決めをしっかり守って、その外形を規制することによって、その中は株主、そのステークホルダーが議論して決めていくということとパラレルに考えてよいのではないかというふうに考えております。
　ですから、国が各企業にこのデジタルガバナンスをここまでやりなさいという、だから、それが成功するのかというと、そこまでは保障されていないと。ただ、そういうことを方向付けることによってそこから議論が生まれてくると、そういう後押しをする位置付けかというふうに考えております。

○参考人（小脇一朗君）　まさにデジタルガバナンスの指針ということでございますけれども、まさにこれは一言で申し上げれば、企業がＤＸを取り組む際の行動原則、あるべき姿だと思っております。
　経産省の有識者検討会の報告もございますけれども、三つの側面があるかと思います。まず一つは、経営者が理念、ビジョン、あるいは基本方針を示すと、これがまず第一点。それから二点目は、その下で企業の組織、仕組み、プロセス、これをどう確立していくのか。まさにこのＤＸはいろいろ新しい形態でございますので、企業文化の変革も必要だということがあろうかと思います。さらに三番目としては、実行して評価をしていく。この三点から成り立っているということで、まさにＤＸを全体像を見える化したものというふうに私ども考えているところでございます。
　以上でございます。

○浜野喜史君　終わります。